【正文】 無領導小組討論的座位設置? 無領導小組討論的實施步驟? 無領導小組討論的面試官看什么? 注意無領導小組討論的“陷阱”第三單元 切忌虎頭蛇尾面試后的細節(jié)工作開展對更關鍵的職位進行背景調查如何規(guī)避入職體檢的潛在風險《勞動合同法》規(guī)定:招聘崗位須“明碼標價”案例討論：試用期內(nèi)的培訓風險？招聘新員工在試用期可以隨意辭退么？視頻討論：如何迎接新人讓新員工感受到企業(yè)文化第四單元 企業(yè)招聘面試常見的困惑與對策探討困惑1：運用了招聘面試技術，還要相信我的直覺么？困惑2：招聘基層崗位（如普工），需求數(shù)量較多，如何收到更多求職簡歷？困惑3：如何處理面試過程中經(jīng)常遇到求職者“爽約”事件？困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪向獵頭公司學習招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題？困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性？困惑7：如何打破常規(guī)面試？提高單一化面試的準確性？困惑8：如何提升面試中的溝通技巧？困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧？困惑10：面試很多人，如何做好面試記錄？課程總結與知識回顧第2—3天：崗位分析、任職資格及薪酬調整與績效面談技巧第一單元 崗位分析與崗位評估技巧? 人力資源的基本功: 崗位分析? 為什么會有工作內(nèi)容的不同關注? 崗位分析的常用三大方法? 實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例? 企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)? 重點：如何編寫崗位職責與工作標準? 工作標準編制的三大原則? 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準? 崗位評估：某企業(yè)崗位評估流程的咨詢案例? 因素評估法操作流程? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求? 最通用的崗位評估體系? 因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價? 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估? 崗位評估結果的運用如何編制《崗位分類等級表》? 實戰(zhàn)經(jīng)驗分享：如何用標桿崗位法實現(xiàn)崗位評估第二單元 任職資格設計技巧? 任職資格管理: 素質模型設計? 任職資格(勝任力)的ASK模型?全員核心勝任能力?綜合通用勝任能力?崗位專業(yè)勝任能力? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法? 視頻分享:某企業(yè)任職資格(勝任力)的屋頂圖? 實戰(zhàn)分享: 員工勝任力評估的簡易處理? 任職資格與員工薪資橫向定級? 工具分享:某企業(yè)技術類營銷類管理類的任職資格分類評價表第三單元 薪酬調整策略與實戰(zhàn)技巧? 薪酬的總體范疇導入：薪酬結構與薪酬水平? 案例：張經(jīng)理的困惑為什么企業(yè)加薪了，卻沒有人滿意？ ? 企業(yè)薪酬調整的三大公平原則? 如何實現(xiàn)外部公平：薪酬調查? 如何實現(xiàn)內(nèi)部公平：崗位評估? 如何實現(xiàn)自我公平：績效考核? 典型人員的薪酬結構調整策略?一、中高層管理者的薪酬結構設計要點?二、專業(yè)技術人員的薪酬結構設計要點?三、銷售人員的薪酬結構設計要點?四、生產(chǎn)一線人員的薪酬結構設計要點?五、行政支持人員的薪酬結構設計要點? 企業(yè)薪酬水平調整的三種類別? 績效加薪；? 晉升加薪；? 普調加薪；? 企業(yè)績效調薪八步法? 實戰(zhàn)案例：某企業(yè)績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調整? 如何避免在薪酬調整中的勞動爭議? 實戰(zhàn)分享：如何發(fā)放分配年終獎金?? 企業(yè)薪酬激勵的實戰(zhàn)技巧分享? 第一、公司財務業(yè)績?yōu)榍疤? 第二、公平的程序和結果? 第三、制度公開,數(shù)字保密? 第四、“文官給名，武官給錢”? 第五、薪酬就是 “溝通”? 第六、事先約定? 第七、預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭第四單元 績效面談與績效輔導策略? 為什么績效面談這么重要？考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程? 績效目標設立? 記錄日常表現(xiàn)? 業(yè)績跟蹤輔導? 考核公正評分? 績效反饋面談? 實施改進計劃? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤？? 績效面談前的八大準備工作? 現(xiàn)場分享：績效面談的九個步驟說明? 績效面談的必備溝通技巧? 微笑溝通最好的潤滑劑? 有效提問(封閉式+開放式)? 同理心聆聽(簡明重復+積極回應)? 建議性反饋? 少用命令式，多用分享式? 如何面對面談中的異議與僵局? 情景練習：績效面談實戰(zhàn)互動? 績效實戰(zhàn)分享：選取KPI的實用工具315模型與四維模型 ? 績效實戰(zhàn)分享：如何處理不同部門的內(nèi)部考核平衡 ? 績效實戰(zhàn)分享：績效評分如何破除“滿分主義”? 員工執(zhí)行力差的五大原因? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執(zhí)行力? 管理者如何對下屬績效輔導與檢查? 給下屬布置明確的工作任務：5W2H? OJT—on the job training工作中的隨時指導；? 充分利用業(yè)務會議，“群策群力”；? 共同參與下屬的工作，協(xié)助解決；? 身教言傳，你就是品牌；? 成長為企業(yè)內(nèi)部培訓師；? 針對精品員工，合理授權。因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰。企業(yè)在提升效益的同時，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了。一個老板的眼光能看多遠，決定了你的企業(yè)能走多遠。為什么？企業(yè)家的內(nèi)功修煉啊！高利潤的時代已經(jīng)過去，微利時代已經(jīng)到來，企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值，就得有超強的管理水平和方法。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或實施，必須企業(yè)全體成員轉變觀念、提高認識，上下一致、共同努力才有可能。任正非把這次變革稱為“革自己的命”，伴生著觸及自己靈魂、削足適履的痛苦。企業(yè)變革，觀念為先。其次，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。“制度第一，董事長第二”。最后，我們必須以品牌文化提高影響力。四是通過積極參加社會公益活動，提高社會美譽度。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調查分析，準確界定，方能華麗變身、輕裝上陣，獲得管理變革的成功。一般而言，企業(yè)面臨的風險可分為有形風險和無形風險兩種類型。通過分析，這位商人可能面臨的最大風險主要有價格風險、款式風險、戰(zhàn)爭風險、收款風險、關稅風險等。從案例可見，無論是銷售什么物品，都要考慮到環(huán)境以外的風險，只有將有形風險和無形風險全部克服，才能真正贏得銷售。例如，通過總結以往應對臺風的經(jīng)驗，制定應急預案，進而減少損失。 了解成人的學習方式，不僅有助于科學設計教材和有效傳遞教學信息，而且能幫助學習者了解自身學習方式的特點、優(yōu)勢及不足，從而采取適當措施，在學習中揚長避短，大幅度地提高學習水平。二、培養(yǎng)核心能力除了將無知的未來風險變?yōu)橐阎约芭涮滓?guī)劃學習與職業(yè)生涯相關的內(nèi)容之外，還需培養(yǎng)自身的核心能力。一天，此套設備中的關鍵設備關鍵設備出現(xiàn)故障，東部廠商趕忙聯(lián)系西部供應商，要求盡快派工程師來進行修理。等他把線圈重新安裝復位以后，他又非常自信地要求開機試車，通電之后，設備恢復正常運作。等把新零件安裝上，故障就會徹底消除。這也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截銅線的錢，而是用來購買其核心能力的錢。 個人核心能力的培養(yǎng)，是職業(yè)能力的應知應會和行業(yè)經(jīng)驗的提升，用公式表示為：個人核心能力的培養(yǎng)＝積累＋總結＋提高（創(chuàng)新）具體而言，對個人核心能力的培養(yǎng)主要包括以下幾個方面：素質能力素質包括代表聰明程度和理解能力的智商、人際交往能力的情商兩大類。當守業(yè)者兼有創(chuàng)新者身份時，就會真正具備核心能力，成為開拓型的管理者。理念識別想要將管理者的想法變成員工的想法，必須提煉出一套理來統(tǒng)一價值觀，即提高企業(yè)核心競爭力，首先需要進行理念識別，通過企業(yè)管理把價值觀的矛盾沖突，減少到員工能夠忍耐的程度。理念識別的管理成本。行為識別企業(yè)管理并非依靠理念、思維、愿景，而是依靠制度進行管理。企業(yè)的管理平臺，需要營銷制度、財務制度、人員管理制度三大制度體系來支撐。行為識別的要求。視覺識別的最終目的，在于對外展現(xiàn)統(tǒng)一面貌，對內(nèi)增強凝聚力。不僅是當代管理發(fā)展的新趨勢，還被廣泛認為成企業(yè)經(jīng)營的成功之道，并得到越來越多人的重視。企業(yè)文化的建設。管理者必須抓住企業(yè)文化的無形性，促使企業(yè)文化自然步入更高層次，形成一種自發(fā)的行為規(guī)范和準則。三、動態(tài)保持核心能力對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所處的位置，可以用波特的競爭力模型圖表現(xiàn)，如圖2所示：圖2 波特的競爭力模型圖從圖2可以看出，企業(yè)所處的關系可以歸結為：與供應商的博弈、與客戶的滿意、與潛在對手的競爭、與經(jīng)濟環(huán)境中戰(zhàn)略資源的制約、替代品的顛覆效果、技術環(huán)境的判斷問題。企業(yè)信奉“客戶即是上帝”的理念，最終目的是達到客戶的滿意。 在波特的競爭力模型中，變化的社會環(huán)境和技術環(huán)境會導致替代品的出現(xiàn)。這個測試的答案非常多，但多數(shù)人都將思維局限在9點之內(nèi)，也就需要4個以上的拐點。瓶頸通常用來比喻整個系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，例如，在電腦配置中限制整個電腦性能的某一硬件性能，瓶頸也用來指整體中的關鍵限制因素。圖4是創(chuàng)新的思維過程：圖4 創(chuàng)新思維過程