【正文】 束力激發(fā)了正能量，更帶動了企業(yè)規(guī)章制度的進(jìn)一步健全和完善，為處于變革的企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，僅2013年上半年，先后制定和修訂各項(xiàng)管理制度39項(xiàng)，內(nèi)容主要涵蓋黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全管理規(guī)定、對外市場開發(fā)、人力資源管理、分配激勵制度等企業(yè)核心管理內(nèi)容。然而，所有的企業(yè)管理者都不愿意自己的企業(yè)文化氛圍背離自身的經(jīng)營思路。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)發(fā)展的強(qiáng)烈意愿。正是這“一個思路、四個明確舉措”旗幟鮮明的引領(lǐng)著全體職工于企業(yè)危難之際堅(jiān)定了前進(jìn)的方向。因此，企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)就是針對大多數(shù)職工的思想現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)營形勢加以引導(dǎo)，使企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴(yán)酷的事實(shí)——無論組織設(shè)計(jì)得如何完美，在運(yùn)行了一段時間以后都必須進(jìn)行變革。很顯然部分顧客混淆了安利直銷和其他騙人的傳銷的概念。此外，安利亦通過經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的批發(fā)與零售。創(chuàng)造近程戰(zhàn)果：*規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表揚(yáng)、獎勵?*毛澤東:我們的同志在困難的時候,要看到成績,要看到光明? 鞏固戰(zhàn)果并再接再厲：*借戰(zhàn)果加強(qiáng)改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標(biāo),新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學(xué)霸王 讓新做法深植企業(yè)文化中：*制度化、理論化*基本假設(shè)－價(jià)值觀與 理念－行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動變革*維爾奇：除非每個人都能擁抱接受我們所要做的事，非則就一事無成變革實(shí)施的過程－－企業(yè)蛻變 重新規(guī)劃（重劃）重建組織結(jié)構(gòu)(重組)重振活力（重振）重啟新生（重生）注：圖解分析見PPT 3)克服變革阻力 注：圖解分析見PPT 樹立企業(yè)變革理念,有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)造變革完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考(如:我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式等)企業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者、布道者、傳播者、感召者、激勵者企業(yè)變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機(jī)意識與轉(zhuǎn)型）確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范 中堅(jiān)人才共同參與企業(yè)變革方案的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù) 普通員工參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心理制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律案例分析：安利的變革管理安利（Amway）作為跨國公司，位居全美500家私人企業(yè)之41位，其日用消費(fèi)品行銷80多個國家和地區(qū)。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。因此，每個企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對企業(yè)而言是有益的，而有些變化對企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，變革便是必不可少的。具體外部環(huán)境對每一個企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。變革理念（西方）韋爾奇：舍棄過去，迎向未來（企業(yè)家）湯恩比：挑戰(zhàn)與適應(yīng)（英國達(dá)歷史學(xué)家）達(dá)爾文：優(yōu)勝劣汰，適者生存（生物學(xué)家）海默爾：變革意味著創(chuàng)新，持續(xù)的發(fā)展意味著持續(xù)的創(chuàng)新（學(xué)者）變革理念（東方）窮→變→通→久→窮（循環(huán)）變革的動因企業(yè)一般外部環(huán)境的變化企業(yè)具體外部環(huán)境的變化顧客需求的變化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化突發(fā)事件 具體分析：1)企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。實(shí)際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。變革的實(shí)施，既可能是在動因顯現(xiàn)后實(shí)施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現(xiàn)時實(shí)施，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的預(yù)測的，是一種“先進(jìn)式的變革”。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子。變革實(shí)施是否成功，在很大 程度上取決于變革力量于組織慣性的對抗結(jié)果。采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的安利(中國)完全符合中央三部局的各項(xiàng)規(guī)定，其經(jīng)營方式既保留了安利的優(yōu)勢又符合中國國情。在國內(nèi)，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進(jìn)行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與目標(biāo)客戶溝通，以達(dá)到實(shí)踐消費(fèi)的營銷活動。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所必需進(jìn)行的重要舉措，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通，通則久，不變則必然會被淘汰出市場。一、因勢利導(dǎo)，轉(zhuǎn)變觀念，以文化力轉(zhuǎn)換為引領(lǐng)力。自2012年以來，由于受鋼鐵行業(yè)危機(jī)深度影響，作為礦山企業(yè)效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞。以企業(yè)文化建設(shè)來增強(qiáng)職工凝聚力，就必須最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的吸引力，讓職工自發(fā)的團(tuán)結(jié)在一起，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力。從以上可以看出，國有企業(yè)在走向更加開放的市場過程中，完全具備較為優(yōu)勢的基礎(chǔ)條件，只要全體職工堅(jiān)定信心，能夠勇于破除思想上的障礙，能夠打破體制機(jī)制上的弊端，就一定會迎來變革求生的新局面。三是要切實(shí)發(fā)揮管理人員引帶作用。在整個行業(yè)及企業(yè)都呈現(xiàn)上升勢頭的時期，倡導(dǎo)的是“企業(yè)興旺，職工幸福”，但是在當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢呈現(xiàn)下滑趨勢，原有主業(yè)難以起到發(fā)展支撐作用。丁堅(jiān)老師非常了解國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的競爭環(huán)境，精通運(yùn)用 前沿管理技術(shù)解決企業(yè)實(shí)際問題的策略及實(shí)務(wù)，對不同行業(yè)、不同企業(yè)高效組織與人力 資源體系、集團(tuán)化風(fēng)險(xiǎn)管控體系的構(gòu)建及企業(yè)不同發(fā)展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點(diǎn)、瓶頸等有系統(tǒng)的研究及豐富的經(jīng)驗(yàn)?！睆埮? 海爾大學(xué)培訓(xùn)中心，中國海爾集團(tuán) “在我看來，丁堅(jiān)先生是非常專業(yè)、值得信賴和富有創(chuàng)新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業(yè)家朋友。你可以不變，但市場不會因?yàn)槟悴蛔兌m應(yīng)你。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”。請看實(shí)例：一、1993年，當(dāng)李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運(yùn)的“新經(jīng)營”運(yùn)動的時候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳。首先要有內(nèi)在的精神動力，才能引領(lǐng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。真正把制度作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，形成“法治”而非“人治”的格局。五是通過參與重大活動，提高品牌影響力。有形風(fēng)險(xiǎn)是已知的未來風(fēng)險(xiǎn)，無形風(fēng)險(xiǎn)是未知的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)因子與應(yīng)急預(yù)案將以往應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，就會形成風(fēng)險(xiǎn)因子。成人的學(xué)習(xí)方式 與在校學(xué)生不同，成人的學(xué)習(xí)方式不僅具有急功近利的特點(diǎn)，還會對著急使用的知識進(jìn)行優(yōu)先學(xué)習(xí)。本以為對方會派來一位有經(jīng)驗(yàn)的工程師，沒想到卻派來一個著裝隨便、打扮時髦的“毛頭小伙”，這讓東部廠商頗為不滿。東部廠商老板聽完解釋后非常感慨。職業(yè)能力職業(yè)能力指專業(yè)技能，即應(yīng)知應(yīng)會的工作。理念識別的目的。作為管理的實(shí)施部分，行為識別系統(tǒng)十分重要。在行為識別過程，需要做到逐步完善、老板認(rèn)同、沒有例外、規(guī)范行為等要求，最終形成企業(yè)的核心能力。企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化目標(biāo)的制定。對此理念的理解卻容易陷入誤區(qū)：一是“上帝”有不同的需求，不同客戶擁有不同的主觀意識；二是一味把客戶當(dāng)成“上帝”，會吊高“上帝”的胃口。想要解決問題，應(yīng)打破人們傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，在格子之外進(jìn)行思考，將線畫到九點(diǎn)之外，才能出現(xiàn)3個拐點(diǎn)，如圖3右側(cè)圖所示：案例中九點(diǎn)組成的方框，代表了人頭腦中的固有思維。要保持變革創(chuàng)新的思維，就要不斷尋找風(fēng)險(xiǎn)因子，準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案；同時善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自身和企業(yè)的核心能力，最后突破瓶頸。四、突破固有思維【案例】九點(diǎn)連線的游戲圖3 九點(diǎn)連線解法圖3的左側(cè)部分中有九個點(diǎn)，要求用一條直線把九個點(diǎn)連起來，使它們的拐點(diǎn)最少。無論強(qiáng)者還是弱者，都可以通過協(xié)調(diào)的方式，從競爭對手關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，達(dá)到雙贏。由于企業(yè)文化具有無形性，在激烈競爭中極為脆弱，有時會使企業(yè)內(nèi)部員工混亂、外部形象受損。企業(yè)文化的鍛造作為企業(yè)管理科學(xué)體系的理論，企業(yè)文化經(jīng)歷了從泰羅的科學(xué)管理，到行為科學(xué)以及現(xiàn)代管理的管理變革。各個層級的管理者必須有制度的設(shè)計(jì)能力，這種制度設(shè)計(jì)的能力與理念識別密切關(guān)系，管理者應(yīng)將給員工灌輸?shù)睦砟钤O(shè)計(jì)到制度中，使其體現(xiàn)管理層的思想，組成的管理平臺才能具有權(quán)威性和合法性。需要注意的是，“遠(yuǎn)景”和“愿景”不同，遠(yuǎn)景是對前方客觀的描述，愿景具有主觀成分，特別是管理層的主觀成分。企業(yè)核心能力就是企業(yè)在長期經(jīng)營與運(yùn)作過程中，不斷進(jìn)行的理念識別、行為識別和視覺識別，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的鍛造。從某種程度講，判斷一個人是否具有核心能力，主要看其是否具備差異化的特點(diǎn)。通過改變設(shè)備的電感量，可以保證設(shè)備在6小時內(nèi)不出問題，生產(chǎn)線也能夠正常運(yùn)作，也正好留出回去取零件的時間?！景咐裤~線故障美國東部某廠商，購買了西部某廠商的成套設(shè)備。想要把未知的未來風(fēng)險(xiǎn)變成已知，就需要不斷學(xué)習(xí)與借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，增加自身的預(yù)防能力。這種宗教信仰帶來的風(fēng)險(xiǎn)，往往難以改變，因此屬于無形風(fēng)險(xiǎn)，也是這筆生意最大的風(fēng)險(xiǎn)。想要獲得高利潤，就必須進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新和變革，盡快轉(zhuǎn)換到當(dāng)代盈利模式中，努力從各個環(huán)節(jié)提高企業(yè)的核心能力和競爭力。三是以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流的服務(wù)，營造品牌信譽(yù)。我認(rèn)為