【正文】 的評價；而被評估者只有了解組織目標和個人目標以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C制，要求評估部門在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結(jié)果反饋給被評估人，指出其需要改進的地方，并指導他們?nèi)绾胃倪M。另外，應該建立評估補救程序，允許那些認為評估結(jié)果不真實、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應受理工作人員的申訴并進行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復。拓寬評估結(jié)果的運用評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關聯(lián)，評估結(jié)果應與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。四、配套措施建立科學的薪酬體系科學的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認為獲得的報酬的來源，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應當認真做好這一點。從機關事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。建立績效管理體系管理學大師肯布蘭查德講過，績效管理制度應該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全中進行：績效計劃；每天的指導（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學?！?，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機關服務中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應該是重要的指標。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進行使用；隨著對團隊工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標的和所得共享也可以成為機關服務中心績效評估的常用方法。實施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機關自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機關服務中心應根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設情況，科學設置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實行不同的任用和聘用方法，部門領導的 任用可采用競聘方式，要實行任期目標責任制，明確職責，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進能出。第五篇：人力資源管理的目標與職能人力資源管理的目標與職能人力資源管理職能的進化，使得人力資源管理進入戰(zhàn)略管理領域之內(nèi)。因此，人力資源管理就具有兩個層次：戰(zhàn)略層次和職能層次。一、人力資源管理的核心目標是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。所謂人力資源管理的戰(zhàn)略層次，就是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。人力資源部門利用核心競爭力方法，協(xié)助企業(yè)高層評估戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門利用平衡計分卡方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為人力資源目標，保障實現(xiàn)流程指標和顧客指標，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務指標。人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，是企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃通過保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)提供了人力資源保障。人力資源招聘持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，充實了企業(yè)的人才力量，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源職業(yè)生涯發(fā)展計劃依據(jù)員工的勝任能力特點，設計職業(yè)發(fā)展路徑，制訂培訓計劃，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。人力資源業(yè)績管理通過界定、監(jiān)控和考核，保證本周期戰(zhàn)略業(yè)績指標的實現(xiàn)；同時，通過業(yè)績評估，為新的工作周期的戰(zhàn)略業(yè)績指標預測提供依據(jù)，制定新的合理的業(yè)績目標和改進業(yè)績的行動計劃。人力資源薪酬管理通過薪酬政策增強企業(yè)的核心競爭力，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。二、人力資源管理部門的職能之一是把合格的人安置在合適的崗位上所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責，所謂合格的人是能夠勝任工作職責的員工。為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門就必須定義工作職責和員工勝任能力。定義工作職責是通過工作分析和設計實現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實現(xiàn)的。為了實現(xiàn)核心目標，人力資源管理部門的核心職能主要包括：依據(jù)戰(zhàn)略進行工作分析和設計，建立流程管理制度、組織結(jié)構(gòu)管理制度；依據(jù)公司戰(zhàn)略和流程定義勝任公司工作的人才標準，設計勝任能力模型；依據(jù)公司戰(zhàn)略、流程和勝任能力模型制定和實施公司人力資源規(guī)劃、員工招聘計劃、培訓計劃、晉升計劃和協(xié)助員工設計職業(yè)生涯；依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標建立業(yè)績管理制度；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度。工作分析和設計：通過搜集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃、流程運行等工作活動的內(nèi)容、活動方式及活動承擔者的任職資格等信息,界定這些活動的邊界、內(nèi)容、程序及活動承擔者的能力要求，優(yōu)化這些活動的方式，為企業(yè)管理提供基礎信息。流程管理：企業(yè)的戰(zhàn)略定義了企業(yè)服務的顧客和提供的產(chǎn)品/服務。產(chǎn)品/服務是企業(yè)業(yè)務流程的結(jié)果。要成功實施戰(zhàn)略，就必須設計保證產(chǎn)品/服務質(zhì)量好并且價格低的流程，設計企業(yè)的信息流、物流和責任鏈，建立流程管理制度，作為企業(yè)管理的基石。組織結(jié)構(gòu)管理：依據(jù)流程的責任鏈設計組織結(jié)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)管理制度，明確各個部門及崗位的職責、職權(quán)和工作關系，保證企業(yè)業(yè)務流程暢通。勝任能力模型設計：企業(yè)的戰(zhàn)略和流程不同，即企業(yè)的商業(yè)模型不同，則企業(yè)的勝任能力模型不同。依據(jù)商業(yè)模型設計勝任能力模型，作為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓和晉升的勝任能力標準。人力資源規(guī)劃：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，保證流程的執(zhí)行力，依據(jù)勝任能力模型、人力資源需求制定和實施人力資源規(guī)劃，招聘新員工，培訓員工，保持企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，保證企業(yè)能夠得到充足的勝任的人力資源。業(yè)績管理：為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立和實施業(yè)績管理制度，即界定業(yè)績目標（戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標），進行業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績考核和業(yè)績評估。薪酬管理：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標、崗位指標和行為指標建立薪酬管理制度，設計薪酬結(jié)構(gòu)和福利標準，保證薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性，提高員工工作滿意度。三、人力資源管理部門的職能之二是建立現(xiàn)代企業(yè)文化，留住合格人才。建立現(xiàn)代企業(yè)文化是人力資源管理部門的重要職能。降低人力資源投資風險的關鍵是建設留住優(yōu)秀人才的企業(yè)文化。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)文化的作用是將企業(yè)每個員工的勝任能力凝聚在一起，并且把每個員工的內(nèi)驅(qū)力自覺地最大地發(fā)揮出來，由此產(chǎn)生企業(yè)凝聚力和組織內(nèi)驅(qū)力，最終鑄造成核心競爭力和執(zhí)行力。企業(yè)文化建設的內(nèi)容包括：明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀。使命、愿景和價值觀指明組織行為方式的方向。確立企業(yè)的薪酬哲學。薪酬哲學定義了企業(yè)與員工之間利益分配關系。建立行為標準，制定行為目標，實施行為培訓。行為業(yè)績界定的目標是引導員工行為，行為培訓和行為業(yè)績界定使員工行為與企業(yè)文化保持一致。組織業(yè)績評估。業(yè)績評估不僅要做到使員工的工作業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，也要使員工的行為業(yè)績指標與企業(yè)文化保持一致。通過組織行為和員工行為表現(xiàn)可以測評企業(yè)文化，通過塑造改變員工行為，可以塑造新文化。企業(yè)文化建設的核心內(nèi)容是，發(fā)揮人才的優(yōu)勢、提供人才發(fā)展空間、建設留住合格人才的環(huán)境和中高層經(jīng)理的現(xiàn)代選拔晉升制度。