【正文】 的評(píng)價(jià)；而被評(píng)估者只有了解組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進(jìn)工作，提高績效。因此，加強(qiáng)評(píng)估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評(píng)估反饋機(jī)制非常有必要?？梢越⒚嬲剻C(jī)制，要求評(píng)估部門在評(píng)估過程中與被評(píng)估人溝通、協(xié)商，及時(shí)將結(jié)果反饋給被評(píng)估人，指出其需要改進(jìn)的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M(jìn)。另外，應(yīng)該建立評(píng)估補(bǔ)救程序，允許那些認(rèn)為評(píng)估結(jié)果不真實(shí)、不公平的干部、職工向上級(jí)主管部門申訴，主管部門應(yīng)受理工作人員的申訴并進(jìn)行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。拓寬評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用評(píng)估不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，評(píng)估結(jié)果應(yīng)與任職、升遷、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。四、配套措施建立科學(xué)的薪酬體系科學(xué)的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學(xué)層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢(shì)。福利也是薪酬項(xiàng)目中相當(dāng)重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設(shè)計(jì)首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出投入比率進(jìn)行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認(rèn)為獲得的報(bào)酬的來源，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全、社會(huì)報(bào)酬和心理報(bào)酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好這一點(diǎn)。從機(jī)關(guān)事業(yè)單位發(fā)展和長時(shí)間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。建立績效管理體系管理學(xué)大師肯布蘭查德講過，績效管理制度應(yīng)該有三個(gè)部分，并且同時(shí)持續(xù)地在全中進(jìn)行：績效計(jì)劃；每天的指導(dǎo)（協(xié)助員工成功）；績效評(píng)估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評(píng)為“管理的海鷗學(xué)?！?，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時(shí)間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對(duì)工作數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面評(píng)估的同時(shí)，對(duì)工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評(píng)價(jià)。如：特性評(píng)估、行為定位式評(píng)估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評(píng)估法等均可在事業(yè)單位進(jìn)行使用；隨著對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標(biāo)的和所得共享也可以成為機(jī)關(guān)服務(wù)中心績效評(píng)估的常用方法。實(shí)施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機(jī)關(guān)自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機(jī)關(guān)服務(wù)中心應(yīng)根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設(shè)情況，科學(xué)設(shè)置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實(shí)行不同的任用和聘用方法，部門領(lǐng)導(dǎo)的 任用可采用競聘方式，要實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，明確職責(zé)，并將考核結(jié)果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時(shí)，要建立解聘辭聘制度，確保能進(jìn)能出。第五篇：人力資源管理的目標(biāo)與職能人力資源管理的目標(biāo)與職能人力資源管理職能的進(jìn)化，使得人力資源管理進(jìn)入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域之內(nèi)。因此，人力資源管理就具有兩個(gè)層次：戰(zhàn)略層次和職能層次。一、人力資源管理的核心目標(biāo)是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。所謂人力資源管理的戰(zhàn)略層次，就是支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。人力資源部門利用核心競爭力方法，協(xié)助企業(yè)高層評(píng)估戰(zhàn)略方向，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門利用平衡計(jì)分卡方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源目標(biāo)，保障實(shí)現(xiàn)流程指標(biāo)和顧客指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。人力資源規(guī)劃本身就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分，是企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃通過保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供了人力資源保障。人力資源招聘持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，充實(shí)了企業(yè)的人才力量，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃依據(jù)員工的勝任能力特點(diǎn)，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，制訂培訓(xùn)計(jì)劃，將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。人力資源業(yè)績管理通過界定、監(jiān)控和考核，保證本周期戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，通過業(yè)績?cè)u(píng)估，為新的工作周期的戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)預(yù)測提供依據(jù)，制定新的合理的業(yè)績目標(biāo)和改進(jìn)業(yè)績的行動(dòng)計(jì)劃。人力資源薪酬管理通過薪酬政策增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。二、人力資源管理部門的職能之一是把合格的人安置在合適的崗位上所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責(zé)，所謂合格的人是能夠勝任工作職責(zé)的員工。為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，人力資源管理部門就必須定義工作職責(zé)和員工勝任能力。定義工作職責(zé)是通過工作分析和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實(shí)現(xiàn)的。為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，人力資源管理部門的核心職能主要包括：依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行工作分析和設(shè)計(jì)，建立流程管理制度、組織結(jié)構(gòu)管理制度；依據(jù)公司戰(zhàn)略和流程定義勝任公司工作的人才標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)勝任能力模型；依據(jù)公司戰(zhàn)略、流程和勝任能力模型制定和實(shí)施公司人力資源規(guī)劃、員工招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、晉升計(jì)劃和協(xié)助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯；依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、流程目標(biāo)和行為目標(biāo)建立業(yè)績管理制度；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)、崗位指標(biāo)和行為指標(biāo)建立薪酬管理制度。工作分析和設(shè)計(jì)：通過搜集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃、流程運(yùn)行等工作活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)方式及活動(dòng)承擔(dān)者的任職資格等信息,界定這些活動(dòng)的邊界、內(nèi)容、程序及活動(dòng)承擔(dān)者的能力要求，優(yōu)化這些活動(dòng)的方式，為企業(yè)管理提供基礎(chǔ)信息。流程管理：企業(yè)的戰(zhàn)略定義了企業(yè)服務(wù)的顧客和提供的產(chǎn)品/服務(wù)。產(chǎn)品/服務(wù)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)果。要成功實(shí)施戰(zhàn)略，就必須設(shè)計(jì)保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量好并且價(jià)格低的流程，設(shè)計(jì)企業(yè)的信息流、物流和責(zé)任鏈，建立流程管理制度，作為企業(yè)管理的基石。組織結(jié)構(gòu)管理：依據(jù)流程的責(zé)任鏈設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織結(jié)構(gòu)管理制度，明確各個(gè)部門及崗位的職責(zé)、職權(quán)和工作關(guān)系，保證企業(yè)業(yè)務(wù)流程暢通。勝任能力模型設(shè)計(jì)：企業(yè)的戰(zhàn)略和流程不同，即企業(yè)的商業(yè)模型不同，則企業(yè)的勝任能力模型不同。依據(jù)商業(yè)模型設(shè)計(jì)勝任能力模型，作為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)和晉升的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，保證流程的執(zhí)行力，依據(jù)勝任能力模型、人力資源需求制定和實(shí)施人力資源規(guī)劃，招聘新員工，培訓(xùn)員工，保持企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，保證企業(yè)能夠得到充足的勝任的人力資源。業(yè)績管理：為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立和實(shí)施業(yè)績管理制度，即界定業(yè)績目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)、流程目標(biāo)和行為目標(biāo)），進(jìn)行業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績考核和業(yè)績?cè)u(píng)估。薪酬管理：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)、崗位指標(biāo)和行為指標(biāo)建立薪酬管理制度，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)和福利標(biāo)準(zhǔn)，保證薪酬水平的外部競爭性和內(nèi)部公平性，提高員工工作滿意度。三、人力資源管理部門的職能之二是建立現(xiàn)代企業(yè)文化，留住合格人才。建立現(xiàn)代企業(yè)文化是人力資源管理部門的重要職能。降低人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是建設(shè)留住優(yōu)秀人才的企業(yè)文化。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)文化的作用是將企業(yè)每個(gè)員工的勝任能力凝聚在一起，并且把每個(gè)員工的內(nèi)驅(qū)力自覺地最大地發(fā)揮出來，由此產(chǎn)生企業(yè)凝聚力和組織內(nèi)驅(qū)力，最終鑄造成核心競爭力和執(zhí)行力。企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容包括：明確企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀。使命、愿景和價(jià)值觀指明組織行為方式的方向。確立企業(yè)的薪酬哲學(xué)。薪酬哲學(xué)定義了企業(yè)與員工之間利益分配關(guān)系。建立行為標(biāo)準(zhǔn)，制定行為目標(biāo)，實(shí)施行為培訓(xùn)。行為業(yè)績界定的目標(biāo)是引導(dǎo)員工行為，行為培訓(xùn)和行為業(yè)績界定使員工行為與企業(yè)文化保持一致。組織業(yè)績?cè)u(píng)估。業(yè)績?cè)u(píng)估不僅要做到使員工的工作業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，也要使員工的行為業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)文化保持一致。通過組織行為和員工行為表現(xiàn)可以測評(píng)企業(yè)文化，通過塑造改變員工行為，可以塑造新文化。企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容是，發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)、提供人才發(fā)展空間、建設(shè)留住合格人才的環(huán)境和中高層經(jīng)理的現(xiàn)代選拔晉升制度。