【正文】 王宗宏煤炭工業(yè)管理局招待所【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，機關事業(yè)單位的內外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)有的管理模式越來越不適應新的形勢的要求，面對經(jīng)濟全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的、價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制。這是內部信息。沒有切合企業(yè)實際的用人規(guī)劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有質量。生產(chǎn)廠、企業(yè)各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。好一個亂字了得!民以食為天。二是借用的方法錯了。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一個員工進入企業(yè)之后，不論他是新手，還是熟手，有經(jīng)驗還是沒經(jīng)驗，都必須統(tǒng)一進行培訓。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應該慎重考慮的問題！在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x： 6勞動關系管理以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。薪酬制度將對應員工績效考核的2結果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構成一套完整而科學的績效考核體系。人力資源部門要根據(jù)組織結構確定工作說明書與員工的素質要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。勞動關系管理。許多經(jīng)營管理人士喜歡說一句很流行的話，那就是：績效與獎金掛鉤。先不管是不是永遠 的痛，首先需要明白一點的是，任何問題都可以尋求解決的辦法，作為人力資源 工作者，要做的不是發(fā)牢騷，而是在面對問題時積極的去應對，思考該如何去解 決，那么，這些問題可能就不再成為問題。行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。從經(jīng)濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進 行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董 事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親 戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車 間去指揮工人。那么如何才能建立有效的績效考核體系？ 除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業(yè)還應該全面審視一下自身 現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細 化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作 績效進行定量描描述。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在 晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他 通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職 位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核 而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行 360 度考核，可謂是“八仙過 海，各顯神通”。于是有的 企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體 系。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適 用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術 往往不是最先進最科學的技術，而是 與環(huán)境最匹配的技術。從管理控制理論上講，績效考 核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并 將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只 是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。特征三：管理者是績效考核的直接責任者 誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實 現(xiàn)預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應的技術手段，結合企 業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學 也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。所以，企業(yè)應該為績效考核支付財務成本，企業(yè)的管理者應該為績效考核支付時間成本。如果 不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機器正常運轉呢？（林彬 作者為北京新華信管理顧問有限公 司顧問，本文已發(fā)表在《人力資源》2004 年 5 月刊。為什么員工會抵觸呢？這可能存在兩個方面，一方面是 因為績效考核制度本身的不公平導致員工出現(xiàn)抵觸情緒；另一方面，績效考 核觸及了部分員工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消極怠工。金錢是重要的激勵手段，但企業(yè)如果把金錢作為惟 一的激勵手段的話，那么遲早會偏離發(fā)展的初衷。工作分析與設計。2績效考核與績效管理績效考核是人力資源管理的核心職能之一?？梢姡诳冃Ч芾磉^程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調劑。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內容和形式所產(chǎn)生的各種權、責、利關系。員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。任何一個企業(yè)都有不同于其它企業(yè)的做法和企業(yè)文化，都有自己的規(guī)章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產(chǎn)生分歧或摩擦，就會各執(zhí)一端：你按公司規(guī)定說話，他按自己的經(jīng)驗發(fā)言。現(xiàn)在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發(fā)展前景。四、薪酬福利管理職能錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向也左右著企業(yè)的用人規(guī)劃。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去?！娟P鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位一、機關服務中心人力資源管理與績效考核我局機關服務中心為事業(yè)單位，在自身的建設、發(fā)展和管理上仍采取的基本方式是國家投資建設，主管部門直接管理的模式。從沒有把人力資源工作作為單位的一項實質性工作。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調節(jié)和激勵作用。我想如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權重，與干部職工職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據(jù)。另外，應該建立評估補救程序，允許那些認為評估結果不真實、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應受理工作人員的申訴并進行調查處理，在一定期限內給予申訴者答復。從機關事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進能出。人力資源招聘持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，充實了企業(yè)的人才力量，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。工作分析和設計：通過搜集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃、流程運行等工作活動的內容、活動方式及活動承擔者的任職資格等信息,界定這些活動的邊界、內容、程序及活動承擔者的能力要求，優(yōu)化這些活動的方式，為企業(yè)管理提供基礎信息。業(yè)績管理：為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，建立和實施業(yè)績管理制度，即界定業(yè)績目標（戰(zhàn)略目標、流程目標和行為目標），進行業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績考核和業(yè)績評估。確立企業(yè)的薪酬哲學。