【正文】 感組織對他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學(xué)，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務(wù)書籍，練就了一身過硬的本領(lǐng)，被評為局自學(xué)成材標兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。2004月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。第五篇：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵機制[經(jīng)理人原創(chuàng)]：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵機制武亞航 20050120 您是第3050位閱讀者頁面文字： [小] [中] [大]在管理工作中，最重要的就是對人的管理，而對人的管理或人力資源管理最主要是通過激勵來實現(xiàn)的。所謂激勵就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。激勵機制運用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，因此如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和問題。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20－30%，科學(xué)、有效的激勵機制能把員工另外70－80%的潛能發(fā)揮出來。所以，對于中小IT企業(yè)來說，能否建立起完善、有效的激勵機制將直接影響到其生存和發(fā)展。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，保健因素是與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)的如公司政策與行政管理、監(jiān)督、與上級，同事和下級的關(guān)系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位等因素。這些因素只能防止不滿，并不具有激勵作用，但卻是必不可少的。而激勵因素是那些與工作的內(nèi)容和性質(zhì)有關(guān)的如工作上的成就感、受到重視、得到提升、工作本身、個人發(fā)展的可能性、工作責(zé)任等因素。只有具備這些因素才能真正激發(fā)員工的積極性和主動性。因此，中小IT企業(yè)要想建立有效的激勵機制就必須保證在保健因素的基礎(chǔ)上重視赫茨伯格所說的激勵因素。從赫茨伯格的雙因素理論出發(fā)，我們可以通過以下方式建立起中小IT企業(yè)有效的激勵機制：一、創(chuàng)建有效的獎勵機制在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上更加重視對精神、情感的激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工基本的生理需求和安全需求這些低級需要滿足以后，他們更重視社交、尊重、自我實現(xiàn)這些高級的需求。這一點在人才素質(zhì)普遍較高的IT企業(yè)更為明顯，這就要求企業(yè)管理者遵循“以人為本”的管理理念，正確運用情感激勵，培養(yǎng)IT員工對企業(yè)的忠誠和信任，而最有效的情感激勵是對他們的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。一個生日蛋糕，一件小禮物，也可以最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，有利于企業(yè)自身的成長和發(fā)展。大企業(yè)一般靠完善的制度來激勵，而中小企業(yè)往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企業(yè)將很難生存。進行授權(quán)管理，以參與促激勵進行授權(quán)管理，一方面可以滿足員工的心理需要，增強他們的參與感，使他們有滿足感和自我提升感，另一方面，在沒有增加任何成本的前提下，可以將任務(wù)分散化處理，無形中提高高層的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進行授權(quán)管理，還可以為員工提供足夠的發(fā)展空間，留住并激勵員工努力工作。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，人才出走念頭和最終形成出走事實的根本原因，一是得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，二是沒有施展能力的舞臺。而惠普公司之所以能吸引、留住并激勵人才不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長、發(fā)展和提高的機會。培訓(xùn)激勵從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達到一定程度時，員工更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，來滿足自己更高層次的需要?？梢哉f，培訓(xùn)對于中小IT企業(yè)員工來說具有更大的激勵力?；诖?，一方面中小IT企業(yè)要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓(xùn)的機會，使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，且在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。股票期權(quán)激勵一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機制大受國外企業(yè)的青睞。國外研究指出，股權(quán)激勵是中小IT企業(yè)初創(chuàng)期和成長期的主要激勵方式。有資料顯示，美國的高技術(shù)公司幾乎100%地實行了股票期權(quán)激勵機制，日本企業(yè)即便實施股權(quán)激勵企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的2%，但在高技術(shù)公司中，實施股票期權(quán)激勵企業(yè)卻達到了15%。股票期權(quán)是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。對于IT企業(yè)這往往是一種最有效的激勵手段，通過這種方式可以使員工的收入與未來掛鉤，實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”，真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，實現(xiàn)共同發(fā)展。如華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，核心員工持股比例占到40%，而思科公司則將期權(quán)股票中的40%分配給經(jīng)理層以下的員工。二、創(chuàng)建有效的制度激勵機制獎懲并用，引入末位淘汰制強化理論體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復(fù)，得不到獎勵的行為不予重復(fù)。根據(jù)強化理論，必須對正確的行為加以獎勵，對錯誤行為加以懲罰才能培養(yǎng)起員工正確的工作觀和價值觀。引入末位淘汰制可以在整個企業(yè)中營造一個無形的工作壓力，從而能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。GE公司就要求領(lǐng)導(dǎo)者對他們領(lǐng)導(dǎo)的團體進行區(qū)分，必須分出哪些人是屬于最好的20%，中間的70%，和最差的10%，表現(xiàn)最差的員工必須走人。實行彈性工作制IT中小企業(yè)員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式能使員工更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合IT員工的實際需要。建立有效的溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能既非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。建立雙梯階激勵機制雙梯階激勵機制（dual ladders）,也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dual career paths），是20世紀50年代中期，美國一些企業(yè)為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)的激勵機制。雙梯激勵的關(guān)鍵就在于形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階（managerial ladder），一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階（technical ladder）。沿管理梯階提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)利，同時要承擔(dān)更多的責(zé)任；沿技術(shù)梯階提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源（如下表）。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，從而使走技術(shù)路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和層級。同時，這種雙梯階機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展，從而解決了專業(yè)技術(shù)人員曾普遍面臨的報酬低、發(fā)展機會小的困境，激發(fā)其更加全心全意的工作。20世紀90年代中期，美國有61%企業(yè)（主要是高新技術(shù)企業(yè)）采用了雙梯階機制，如3M、英特爾、蘋果、SUN、微軟、惠普等公司都采用了這種激勵機制，國內(nèi)的聯(lián)想公司的技術(shù)人才升遷體系也應(yīng)用了雙梯階機制。三、營造企業(yè)的文化激勵機制企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。中小IT企業(yè)應(yīng)該通過以下方式建立起具有激勵力的企業(yè)文化：以人為本，尊重員工的人格。較之傳統(tǒng)企業(yè)，中小IT企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。因此，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工誠摯的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合中小IT企業(yè)要在殘酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。同時中小IT企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。通過團隊協(xié)作，既可以充分發(fā)揮員工自己的能力和創(chuàng)造性；又可以充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。在我們這樣一個以團隊方式工作的時代里，沒有團隊協(xié)作精神就很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的，而這種協(xié)作精神又是在競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結(jié)協(xié)作。創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的IT企業(yè)，就必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。培育共同的價值觀，提高企業(yè)的凝聚力重視培養(yǎng)員工共同的價值觀，使員工在工作中得到一定的自由，在更大的范圍內(nèi)熟悉組織，從而對企業(yè)產(chǎn)生感情和主人翁意識，在組織范圍內(nèi)形成同心同德，拼搏興企，追求卓越的局面。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件中的核心是整個組織的價值觀，組織領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是塑造及維持整個組織的價值共識。四、建立有效激勵機制的原則在完善了企業(yè)的獎勵、制度及文化激勵機制之后，在企業(yè)實施激勵機制的過程中，要始終遵循以下基本的原則，才能收到預(yù)期的激勵效果。激勵漸增原則激勵漸增的原則是指無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵效應(yīng)的持久性。情境適當(dāng)原則由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C會和環(huán)境。公平激勵原則公平激勵要求企業(yè)要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。公平激勵原則具體又包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。物質(zhì)激勵適度原則邊際效用遞減理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加會下降。而勞動與工資產(chǎn)生的替代效應(yīng)和收入效應(yīng)表明，對于較高的工資率來說，收入效應(yīng)可能超過替代效應(yīng)，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的。因此企業(yè)在實施物質(zhì)激勵時一定要適度。五、提高企業(yè)有效激勵效果的對策為了提高企業(yè)激勵的效果，一方面公司應(yīng)該根據(jù)自身條件采用不同的激勵模式，對不同的員工采用不同的激勵措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要堅持激勵的競爭性。公司的薪酬只有高于行業(yè)平均水平，才能增加公司在人才資源爭奪戰(zhàn)中的競爭力，讓公司能夠招聘到優(yōu)秀員工，同時切實解決員工的后顧之憂。此外，要注意薪酬發(fā)放的方式。薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效，減少常規(guī)定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而中小IT企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施激勵機制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，中小IT企業(yè)應(yīng)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施企業(yè)的獎勵、制度和文化激勵機制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。未經(jīng)允許，轉(zhuǎn)載請注明來源！作者：北京師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院碩士 武亞航 Email:WYH_blue@