【導讀】日益增強，從而不斷得到發(fā)展。一般而言，如果企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，總是有足夠的自我更新能力去。生存、去發(fā)展，那么組織結構就會趨于龐大，復雜，這是一個逐步發(fā)展的過程，并表現(xiàn)為若干的階段性，第一階段是以企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者個人管理為特征，烙上了其個人性格的特性，往往具有一種專斷性。往往是非正式的，其重點是為了去生產(chǎn)產(chǎn)品、去開拓市場。理職責會變得越來越不堪重負，這就會導致一種危機。因為企業(yè)所有者不可能勝任日益復雜的、繁重的經(jīng)。營責任，由此而需要一些各方面的專家來參與企業(yè)管理。認為在企業(yè)的經(jīng)營方面，他們可能比企業(yè)的高層管理人員懂得更多，所以他們會要求有更多的決策的權力。企業(yè)組織發(fā)展的第三階段是以分權體制的成功運用為特征的。經(jīng)營管理的重要責任被授予哪些以地域、產(chǎn)。戰(zhàn)略事業(yè)單位使企業(yè)的組織結構既能夠保持分散。付全體產(chǎn)品同時老化的風險。3，復合多樣化。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產(chǎn)

　　

【正文】 出版社， 20xx 年） 弱者戰(zhàn)略的要點 藍徹斯特戰(zhàn)略分為強者的戰(zhàn)略和弱者的戰(zhàn)略兩大類。中國企業(yè)小霸王們采取的是弱者的戰(zhàn)略。 弱 者的戰(zhàn)略，有三大要點： ● 主義，通過地域→客戶→商品的戰(zhàn)略順序成為行業(yè)市場的首位企業(yè)，且其市場占有率是第二位企業(yè)的 3 倍以上； ● 弱者、弱點優(yōu)先攻擊的原則，通過將“競爭目標與攻擊目標”分開，首先攻擊下位企業(yè)（比自己更弱的企業(yè)），再攻擊上位企業(yè)（比自己更強的企業(yè)）的弱點； ● 重點攻擊主義，以地域為重點，在某個細分市場上投入大于競爭對手 3 倍以上的力量。 企業(yè)小霸王的弱者戰(zhàn)略解讀 ● 差別化策略 在葡萄酒市場，新天酒業(yè)的差別化體現(xiàn)在產(chǎn)品定位上，“它將葡萄酒定義為快樂、健康，并將 中國葡萄酒由貴族化拉向平民化”。 在保險市場，豐泰保險的差別化是“為客戶提供危機管理服務”。（在發(fā)達國家保險市場上，這種服務一般由保險經(jīng)紀人提供。但在中國，保險經(jīng)紀業(yè)很不發(fā)達，豐泰采取的這種策略的確很適合中國實際情況） ● 局地戰(zhàn)策略 華美爾選擇東莞、佛山、惠州等中等城市為突破口，實施以“突圍中小城市、搶占大市場”的戰(zhàn)略正是典型的局地戰(zhàn)。局地戰(zhàn)的要點是首先將市場分類，然后再選定某一個局地市場作戰(zhàn)。 這個局地性市場一般規(guī)模較小，正是弱者攻擊侵占的最好目標。 ● 各個擊破策略 主要方式有 三種：新加入某一公司獨占的市場（地域、商圈），新開拓原受某公司獨占的顧客，以和某一公司相互競爭的市場（商圈、地域商）或顧客為重點。 目前的資料顯示，中國企業(yè)小霸王們并未重視這項策略。也許是他們的“霸道”性格所致，往往同時攻擊多個對手。我們特列出此項策略，以警示！ ● 接近戰(zhàn)策略 正如雷家馬肅教授所講：“討好并取悅消費者，始終貼近消費者，這是小霸王企業(yè)最有殺傷力的武器。”這就是接近戰(zhàn)的運用。宏圖三胞的“假一罰十，給顧客開發(fā)票”是其一例；豐泰保險把長期客戶視為一種伙伴關系更為典型。 ● 重點攻擊 策略 重點攻擊是指選擇重點以利于攻擊敵人的弱點，其要點是必須先采用局地戰(zhàn)，細分地區(qū)、商品和顧客階層，然后決定重點，將力量集中于一點上。這是目前的企業(yè)小霸王們必須高度重視的策略。 ● 搗亂作戰(zhàn)策略 搗亂作戰(zhàn)是指隱蔽自己的企圖，迭出奇招故布疑陣來攪亂強者心理的作戰(zhàn)方式，其目的是使敵人做出錯誤判斷。 天津順馳集團也許是搗亂作戰(zhàn)的“高手”，新天酒業(yè)在張裕和長城的領域內(nèi)建立根據(jù)地也可能達到搗亂作戰(zhàn)的目的。 來源 :《中國經(jīng)理人》 作者 :柯銀斌 ★突破多元化瓶頸：通過二八法則 ■★據(jù)調查，我國企業(yè)的多元化失敗率高達 90%： TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入 IT 行業(yè)，但至今未有一家可以與 IT 專業(yè)企業(yè)匹敵；海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念；澳柯瑪曾在一年多的時間內(nèi)快速進入近 10 個家電行業(yè)，多頭快進的結果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營資源被過度分散在各項目中，每個類別的起點都不高，也沒有實質性占領市場。實際上，中國的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關鍵因素，并深入思考與貫 徹。那么，企業(yè)首先需要考慮哪些呢？其實，總的來講最關鍵的部分就是二八法則。 多元化前提，需要具備兩個條件 根據(jù)我們對 100 家中國知名失敗企業(yè)的初步調查顯示，中國企業(yè)失敗的第一個因素就是非相關多元化。非相關多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。由此，企業(yè)涉足多元化經(jīng)營要有謹慎的權衡，同時必須具備 2 個條件： 首先是多元業(yè)務的相關性。 非相關的多元化無疑是冒險。應該指出，這里的相關性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因為產(chǎn)品相關是比較常見的。多元化業(yè)務組合是以資源為基礎，而不是 以產(chǎn)品為基礎。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如比如，海爾進入空調、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務性質不同，但新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容。但是如果進入 IT 行業(yè)則沒有共享的資源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。 其次是三個方面的共享性。 這三個方面包括核心技術、核心能力、核心競爭力。事實上，我們不能僅僅以是否屬于相關性作為 判別多元化是否合適的標準，而應該進一步研究企業(yè)核心技術、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領先的光電技術開發(fā)液晶顯示器，使之應用于幾種電子產(chǎn)品。 成就多元化，需要通過八個規(guī)則 戰(zhàn)略 中國幾乎所有優(yōu)秀的公司都在或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關。雖然目前中國企業(yè)多元化發(fā)展已成趨勢，但在全球范圍內(nèi)，多 元化經(jīng)營總體來看并不是一種成功的經(jīng)營模式，也不是企業(yè)發(fā)展模式的潮流。在世界“財富 500 強”的前十名中，只有通用電氣是多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。因此，在的企業(yè)發(fā)展中，一定要注意選擇好行業(yè)，做出自己產(chǎn)業(yè)，進而找到自己的真正的多元化戰(zhàn)略。做好、做實戰(zhàn)略才能得到長足發(fā)展。目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向。 思想 沒有品牌是萬萬不能的，但有時候品牌也不是萬能的。比如企業(yè)對新領域新行業(yè) 的認知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設上又有多少優(yōu)勢，對企業(yè)的成功有不可忽視的作用。尤其渠道，其重要性歷來為業(yè)界所重視，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡建設上就跨行發(fā)展的企業(yè)，不能利用現(xiàn)有的資源，而重建的勝算又有多少。五糧液擁有龐雜的產(chǎn)品線，從單一產(chǎn)品起步的五糧液，已經(jīng)發(fā)展到而今涉及多個領域、多個品種。過去，容易復制的渠道路線和產(chǎn)品規(guī)劃模式使其有了推出一個產(chǎn)品就成功一個產(chǎn)品的驕人戰(zhàn)績。但在變幻萬端的成熟市場，不可能有所謂的“東方不敗”，何況行業(yè)距離如此遠，渠道構架如此懸殊。總之，利用品牌發(fā)展不是壞事，但品牌卻不是靈丹妙藥， 而抱著“有了品牌就戰(zhàn)無不勝”的想法一哄而上更不是明智的選擇。錫恩顧問公司總經(jīng)理、著名管理專家姜汝祥先生一語中的，企業(yè)的多元化發(fā)展是一把雙刃劍，既能助己也能傷身。 機制 多元化經(jīng)營需要企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設備、營銷網(wǎng)絡、員工聘用方面增加投入，這些都會導致運營成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙。即使企業(yè)請到各種尖端人才，但由于技術與企業(yè)還有一個融合的問題，也就是說，企業(yè)對于好的技術，是否具備良好的消化能力，因此該項目成功的關 鍵因素更取決于 —— 管理能力。 風險 韓國以“現(xiàn)代”、“大宇”等為代表的 30 家大型企業(yè)集團是國際上公認的多元化經(jīng)營道路上的成功典范，一度成為韓國躋身亞洲“四小龍”的經(jīng)驗之談。這些企業(yè)大到造船和煉鋼，小到制造肥皂和茶杯，有的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達到千億美元之巨，橫跨幾十個產(chǎn)業(yè)。然而幾年前，隨著東南亞金融危機的來臨，這些企業(yè)在數(shù)月時間內(nèi)，紛紛瀕臨財務危機，一夜之間從經(jīng)濟支柱走到了瀕臨倒閉的尷尬境地。韓國以“跨行業(yè)多”為特點的多元化經(jīng)營的模式以失敗結局而告終。在弱肉強食的經(jīng)濟社會，既要擁有極強的核心競爭力，又要 保持足夠的擴張能力，否則的話，只能任人宰割、向隅而泣。 體系 任何一個產(chǎn)品的營銷都不是單一的局部張揚，而是一個體系的配套，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障其全面發(fā)展、決勝市場。如果一個企業(yè)沒有體系，那么再好的局部也只能維持一時。也就是說，一個體系是企業(yè)無法拷貝的、飛速發(fā)展的“長壽果”。我們將組建專門的組織機構和專業(yè)人員進行輔導、巡講，配合中國營銷網(wǎng)實戰(zhàn)網(wǎng)、特刊的出版等，使活動的參與性更廣，實戰(zhàn)性和互動性更強，通過多種實戰(zhàn)、多層診斷、多角完善，完成企業(yè)體系的建造與夯實。 團隊 團隊的強大與否 ，將直接影響到企業(yè)的良性發(fā)展速度。如何打造出強大的團對呢？活動是其中的方法之一，活動除了注重理論基礎面上的拓展，加強體系的培育，也更加注重企業(yè)團隊的提升與建造。企業(yè)舉辦活動的目的，就是把個人融合到團隊的建設里?；顒拥膮⑴c范圍也從以區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務員為主擴展到整個社會層面，這樣不僅能影響到參與活動學員的大幅提升，而且還能直接促進企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)打造強勢的發(fā)展動力。多元化企業(yè)怎樣才能擁有自己（尤其是適合自己企業(yè)多元化）的管理團隊呢？有兩條路： 從外引進。 從內(nèi)部培養(yǎng)出適合新項目的管理人才。 最優(yōu) 通用電氣多元化之所以做得好，就在于堅持了“最好”的原則。它要求經(jīng)營的產(chǎn)品必須在同行業(yè)中名列前茅，如果做不到，就會面臨被出售的危險。以此來迫使每一品類的企業(yè)都要作成同行業(yè)中最好的。因此，無論經(jīng)濟景氣與否，通用電氣都能抗得住?？墒牵壳皣鴥?nèi)還沒有哪個企業(yè)能做得到這一點，像聯(lián)想進軍手機、房地產(chǎn)，海爾進軍 PC、保險業(yè)，如果不能成為這類行業(yè)中最好的，一旦這些行業(yè)出現(xiàn)重大問題，企業(yè)的風險不但沒有分散，反而會累及整個集團，巨人、太陽神、活力 28??都是前車之鑒。 利潤 美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟Ａ托 馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財務利潤。這里說的利潤不是預計，而是科學的調查、推理，只有這樣才能獲得多元化的順利發(fā)展。 今年以來，隨著三星、可口可樂等企業(yè)紛紛減肥 —— 剝離與主業(yè)疏遠的行業(yè)，關于“多元致死”的說法再度流行。而這個節(jié)骨眼上，國內(nèi)企業(yè)卻一窩蜂忙于擴張，把疆土從國內(nèi)拓展到國外，從主業(yè)瞬間跨越多個陌生行業(yè)。也因此，多元化的二八法則更應值得企業(yè)的重視，這樣才能突破多元化重圍，從而成就強企夢 想。 ★ 7S 模型與企業(yè)人力資源管理 ■★戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素。只有在軟、硬兩方面都能很好協(xié)調的情況下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。 麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱 7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（ S tructure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（ Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價值觀（ Shared Vision）。事實上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計劃還遠遠不夠，因為戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中還可能會失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素。麥肯錫 7S模型認為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長期以來忽略的非理性、固執(zhí) 、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實這些因素都與各公司的成敗息息相關，是絕不能忽略的。 因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（ HRM）必須運用戰(zhàn)略眼光進行研究。從這個意義上講， 7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。 HRM 的硬件要素分析 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不但是一個企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。因為企業(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標制定具體的行動計劃。 研究表明， 90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)。 結構戰(zhàn)略需要完善的組織結構來保證實施，組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎。企業(yè)的結構是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關系 、信息等組織要素的排列組合方式。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。 戰(zhàn)略的有效落實必須將企業(yè)的目標任務分解到各個部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構成了一個由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機整體。人力資源管理本身也存在結構的問題。如何進行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點，如何面對內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結構問題。人力資源管理結構將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎。 制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體 體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。因此，在戰(zhàn)略實施過程中應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 HRM 的軟件要素分析 風