【正文】 領(lǐng)域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用資本聯(lián)合的方式進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場(chǎng)中尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的策略，即企業(yè)所開(kāi)拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)毫無(wú)相關(guān)之處， 所需要的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方法、銷售渠道等必須重新取得。 （ 2） 市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系的多樣化。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過(guò)開(kāi)發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)來(lái)使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。然而企業(yè)也會(huì)避免過(guò)多的更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗麜?huì)損失企業(yè)的效率，分散企業(yè)的資源，以及造成企業(yè)運(yùn)行的停頓，無(wú)論是在短期還是長(zhǎng)期利益上，都會(huì)遭致不可挽回的損失。 組織戰(zhàn)略服從總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，這種影響包括著直接和間接兩個(gè)方面，因?yàn)榻M織戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)的一個(gè)子戰(zhàn)略，他要從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。這種組織結(jié)構(gòu)形式不會(huì)導(dǎo)致員工數(shù)量的大幅度增加，但是卻能夠帶來(lái)企業(yè)效益與效率的提高。他們認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面，他們可能比企業(yè)的高層 管理人員懂得更多，所以他們會(huì)要求有更多的決策的權(quán)力。一般而言，如果企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，總是有足夠的自我更新能力去生存、去發(fā)展，那么組織結(jié)構(gòu)就會(huì)趨于龐大，復(fù)雜，這是一個(gè)逐步發(fā)展的過(guò)程，并表現(xiàn)為若干的階段性，如下圖所示： 第一階段是以企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人管理為特征，烙 上了其個(gè)人性格的特性，往往具有一種專斷性。 企業(yè)組織發(fā)展的第三階段是以分權(quán)體制的成功運(yùn)用為特征的。隨著技術(shù)革新迅速發(fā)展，民主管理的要求日益增長(zhǎng)，內(nèi) 外環(huán)境的變化，使企業(yè)必須不斷的增強(qiáng)其適應(yīng)這種迅速變化的能力，以求取生存。由此， `根據(jù)總體戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 也會(huì)由簡(jiǎn)單的直線制變化到復(fù)雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，如下表所示： 由商標(biāo)我們可以看出，當(dāng)企業(yè)的總體戰(zhàn)略分別為擴(kuò)張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一的事業(yè)或者經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)的事業(yè)，組織結(jié)構(gòu)一般都會(huì)有相應(yīng)的變化。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。由于這種多樣化利用了研究開(kāi)發(fā)能力的相似性、原材料的共同性，設(shè)備的類似性，能夠獲得技術(shù)上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本方面也有競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于沒(méi)有生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和原材料等方面的相乘效果，不易適應(yīng)企業(yè)的變化，也不易應(yīng)付全體產(chǎn)品同時(shí)老化的風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2） 人才關(guān)系多樣化。這一努力比僅僅將公司的全部資源和生產(chǎn)能力用于在每一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)和每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)中建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位會(huì)帶來(lái)更大的好處。因?yàn)殡S著公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)量的增加，銷售對(duì)于零售商的重要性越來(lái)越大。當(dāng)一家多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司決定在市場(chǎng)上建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)地位，并且愿意為此接受短期 的低利潤(rùn)時(shí)，無(wú)論是與之對(duì)抗的單一經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)公司還是跨國(guó)公司，在保護(hù)自己的市場(chǎng)地位時(shí)都處于弱勢(shì)。依靠戰(zhàn)略匹配優(yōu)勢(shì)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本質(zhì)上比求助于跨國(guó)、跨業(yè)務(wù)的資助更有吸引力。它是指企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開(kāi)銷售，但是由于協(xié)作供應(yīng)企業(yè)的材料，外購(gòu)供應(yīng)根不上或成本過(guò)高，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。下面分別論述一下這三類不同動(dòng)機(jī)的緊縮型戰(zhàn)略的適用性。這里就涉及一個(gè)“度”的問(wèn)題，即究竟在出現(xiàn)何種嚴(yán)重定額經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)才考慮實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略？要回答這一問(wèn)題，需要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)、財(cái)務(wù) 、組織機(jī)構(gòu)等方面作一個(gè)全面估計(jì)，認(rèn)真比較實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)成本，經(jīng)過(guò)細(xì)致的成本 收益分析，最后才能下結(jié)論。 3， 能幫助企業(yè)更好的實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。因此，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，同一類型的戰(zhàn)略的組合并不是“混合戰(zhàn)略”，因?yàn)樗贿^(guò)是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)中的不同具體類型的組合。 （ 2） 在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品重視是抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的同時(shí)在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域或產(chǎn)品重視是增長(zhǎng)戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要是利用緊縮戰(zhàn)略來(lái)避開(kāi)外界環(huán)境的不利條件。 3. 擴(kuò)大公司的產(chǎn)品線，堵住挑戰(zhàn)者可能進(jìn)入的市場(chǎng)點(diǎn)和市場(chǎng)缺口。 10. 降低備用零配件的送貨時(shí)間。 上述這些行動(dòng)不僅可以為公司的現(xiàn)有地位樹(shù)立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的堡壘，而且可以使自己成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)“移動(dòng)靶”。其中，公司計(jì)劃推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑戰(zhàn)者會(huì)將他們的行動(dòng)推遲到他們看到這些被宣告的行動(dòng)是否真的會(huì)發(fā)生為止。第一 種情況是，公司不得不放棄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采取價(jià)格進(jìn)攻性挑戰(zhàn)行動(dòng)的一個(gè)更為強(qiáng)大和持久的基礎(chǔ)是：首先或的某種成本優(yōu)勢(shì)，然后用降價(jià)的策略來(lái)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 2， 特別關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能很好服務(wù)的購(gòu)買者群體。如此全面出擊可以使競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手失去平衡，措手不及，在各個(gè)方向上分散它的注意力，迫使其同時(shí)保護(hù)客戶群的各個(gè)部分。游擊性進(jìn)攻行動(dòng)所秉承的原則是“打一槍換一個(gè)地方”，有選擇性的攫取銷售和市場(chǎng)份額，不管是在什么地方也不管是在什么時(shí)候，只要能夠出其不意的攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者抓住機(jī)會(huì)“騙取”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。使某項(xiàng)行動(dòng)具有先買性的是這種行動(dòng)的獨(dú)一性（一種只有一個(gè)） 不管是誰(shuí)首先采取了行動(dòng)就可以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難獲得的資產(chǎn)。 5， 在某個(gè)地區(qū)對(duì)最好的分銷上保證排他性的或者最主要的供貨。而且，這個(gè)國(guó)家所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)同在另一個(gè)國(guó)家采取的戰(zhàn)略行動(dòng)互相獨(dú)立，將公司的戰(zhàn)略同東道國(guó)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境匹配起來(lái)要優(yōu)先于跨國(guó)家的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。通過(guò)發(fā)給外國(guó)的技術(shù)或產(chǎn)品生產(chǎn)許可，公司至少可以通過(guò)版稅的形式實(shí)現(xiàn)收入。然而，如果本國(guó)的制造成本要比國(guó)外的制造成本高，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在那些低成本的國(guó)外市場(chǎng)上有生產(chǎn)工廠，那么，這種戰(zhàn)略就有脆弱性。通過(guò)聯(lián)合進(jìn)行下列活動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)僅憑自己的微小產(chǎn)量難以實(shí)現(xiàn)的成本降低：生產(chǎn)零部件，組裝產(chǎn)品模型，產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷?？鐕?guó)的聯(lián)盟往往還必須要克服語(yǔ)言和文化的障礙；從管理的角度來(lái)看，交流，信任的建立以及協(xié)調(diào)的成本很高。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最好用來(lái)作為抵消在國(guó) 際市場(chǎng)上所處競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的過(guò)度方式。 （三） 迅速獲取新的技術(shù) 目前，技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來(lái)越快，一個(gè)企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進(jìn)的步伐，就很有可能被市場(chǎng)淘汰，即使很大的企業(yè)也存在這一方面的壓力。 由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成的企業(yè)。對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購(gòu)并所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 職能部門的戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別有三點(diǎn)： （一） 期限 職能部門的策略用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以更加自覺(jué)的實(shí)現(xiàn)自己的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和職能策略所需 要進(jìn)行的工作，從而增強(qiáng)他們實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我： 01＞ 0！” 案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。 —— 柳傳志” 案例：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 —— 哥倫布” 案例：哥倫布如何在方向錯(cuò)誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。 ：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。 R2—— 執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（ KPI）：明確每個(gè)崗位 的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。 1952 年，美國(guó)戴明博士第一次在運(yùn)用 Operation Research 創(chuàng)造業(yè)績(jī)的著作中，將藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。（在發(fā)達(dá)國(guó)家保險(xiǎn)市場(chǎng)上，這種服務(wù)一般由保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人提供?！边@就是接近戰(zhàn)的運(yùn)用。那么，企業(yè)首先需要考慮哪些呢？其實(shí)，總的來(lái)講最關(guān)鍵的部分就是二八法則。比如比如，海爾進(jìn)入空調(diào)、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。 成就多元化，需要通過(guò)八個(gè)規(guī)則 戰(zhàn)略 中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的公司都在或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。比如企業(yè)對(duì)新領(lǐng)域新行業(yè) 的認(rèn)知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設(shè)上又有多少優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的成功有不可忽視的作用。即使企業(yè)請(qǐng)到各種尖端人才，但由于技術(shù)與企業(yè)還有一個(gè)融合的問(wèn)題，也就是說(shuō)，企業(yè)對(duì)于好的技術(shù)，是否具備良好的消化能力，因此該項(xiàng)目成功的關(guān) 鍵因素更取決于 —— 管理能力。也就是說(shuō)，一個(gè)體系是企業(yè)無(wú)法拷貝的、飛速發(fā)展的“長(zhǎng)壽果”。 最優(yōu) 通用電氣多元化之所以做得好，就在于堅(jiān)持了“最好”的原則。這里說(shuō)的利潤(rùn)不是預(yù)計(jì)，而是科學(xué)的調(diào)查、推理，只有這樣才能獲得多元化的順利發(fā)展。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計(jì)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中還可能會(huì)失誤。從這個(gè)意義上講， 7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一。 結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。 研究表明， 90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。麥肯錫 7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。 ★ 7S 模型與企業(yè)人力資源管理 ■★戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素?？墒?，目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能做得到這一點(diǎn)，像聯(lián)想進(jìn)軍手機(jī)、房地產(chǎn)，海爾進(jìn)軍 PC、保險(xiǎn)業(yè)，如果不能成為這類行業(yè)中最好的，一旦這些行業(yè)出現(xiàn)重大問(wèn)題，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不但沒(méi)有分散，反而會(huì)累及整個(gè)集團(tuán)，巨人、太陽(yáng)神、活力 28??都是前車之鑒。企業(yè)舉辦活動(dòng)的目的，就是把個(gè)人融合到團(tuán)隊(duì)的建設(shè)里。韓國(guó)以“跨行業(yè)多”為特點(diǎn)的多元化經(jīng)營(yíng)的模式以失敗結(jié)局而告終。但在變幻萬(wàn)端的成熟市場(chǎng)，不可能有所謂的“東方不敗”，何況行業(yè)距離如此遠(yuǎn)，渠道構(gòu)架如此懸殊。做好、做實(shí)戰(zhàn)略才能得到長(zhǎng)足發(fā)展。 這三個(gè)方面包括核心技術(shù)、核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。 非相關(guān)的多元化無(wú)疑是冒險(xiǎn)。 ● 搗亂作戰(zhàn)策略 搗亂作戰(zhàn)是指隱蔽自己的企圖，迭出奇招故布疑陣來(lái)攪亂強(qiáng)者心理的作戰(zhàn)方式，其目的是使敵人做出錯(cuò)誤判斷。 ● 各個(gè)擊破策略 主要方式有 三種：新加入某一公司獨(dú)占的市場(chǎng)（地域、商圈），新開(kāi)拓原受某公司獨(dú)占的顧客，以和某一公司相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)（商圈、地域商）或顧客為重點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)小霸王們采取的是弱者的戰(zhàn)略。能否將 既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 ：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對(duì)方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長(zhǎng)期交易。 —— DELL 總裁戴爾” 案例： 38 歲的戴爾憑什么戰(zhàn) 勝了 IBM 成為全球計(jì)算機(jī)老大？ ◆第六，開(kāi)除政客式的人物 —— 公司轉(zhuǎn)型的時(shí)候，會(huì)有近一半的管理層會(huì)不適應(yīng)新的形式，這時(shí)候要避免他們成為政客式的人物 —— 柳傳志 案例：聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層為什么必須是“事業(yè)經(jīng)理人”？ ◆第七，備忘錄：我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。 執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手學(xué)問(wèn)：世界優(yōu)秀公司的十大執(zhí)行綱領(lǐng) ◆第一，危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的：“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 案例：戴爾為什么跨進(jìn)零售渠道后就慘遭失?。? ◆第五，樂(lè)觀速效：那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。 職能部門的戰(zhàn)略必須在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、人力資源開(kāi)發(fā)等企業(yè)主要職能部門中制定，即制定出市場(chǎng)營(yíng)小戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略、研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略以及人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能部門的策略則位負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供了具體的指導(dǎo)，使他們知道應(yīng)該實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。 （五） 相互持股。 為了研究開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作方可以制訂一個(gè)合作開(kāi)發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別以資金、設(shè)備、技術(shù)、人才投入、聯(lián)合開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)成果按協(xié)議由各方共享。通過(guò)與進(jìn)入國(guó)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，用合資、合作、特許經(jīng)營(yíng)的方式可以有效的解決這一問(wèn)題 ，這些優(yōu)點(diǎn)是在國(guó)外直接投資建廠、購(gòu)并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的。 4， 不要同聯(lián)盟的對(duì)方分相對(duì) 競(jìng)爭(zhēng)很敏感的信息。那些對(duì)合作成功或者失敗起著關(guān)鍵作用的人物可能不會(huì)有很大的興趣 ，不能進(jìn)行緊密的合作或者形成合作伙伴關(guān)系，或者不能達(dá)成一致的意見(jiàn)。最后，結(jié)盟可以直接將它們的能力更加直接的對(duì)準(zhǔn)它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，；通過(guò)結(jié)成盟友，結(jié)盟的各方最后可以提高自己的相互實(shí)力，提高各自縮小同領(lǐng)導(dǎo)公司之間的差距能力。從歷史來(lái)看，工業(yè)化國(guó)家以出口為導(dǎo)向的公司往往尋求同不太發(fā)達(dá)德國(guó)加重的公司建立聯(lián)盟讓它們進(jìn)口并在當(dāng)?shù)劁N售這些出口公司的產(chǎn)品 在某些情況下，公司要想獲得當(dāng)?shù)卣呐鷾?zhǔn)讓它進(jìn)入那些不太發(fā)達(dá)的國(guó)家市場(chǎng)或者公司不得不遵守政府關(guān)于當(dāng)?shù)厮袡?quán)的規(guī)定，簽訂這種協(xié)議常常是必要的。如果控制功能更好，制造商就可以在一些或所有的目標(biāo)市場(chǎng)上建立自己的分銷和銷售組織。公司的戰(zhàn)略行動(dòng)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以獲得全球一致的差別化。 國(guó)際戰(zhàn)略的類型 參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的公司有起個(gè)戰(zhàn)略選擇： 1， 給國(guó)外的公司發(fā)放許可證，讓他們使用公司的技術(shù)生產(chǎn)和分銷公司的產(chǎn)品（在這種情況下，國(guó)際收入等于許可證協(xié)議的版稅收入）。采取一定的措施，在繁忙的交通線上、在新的交叉處、在新的 購(gòu)物中心、在風(fēng)景點(diǎn)、挨著便宜的交通運(yùn)輸線或者原材料供應(yīng)地或者市場(chǎng)等地方得到有力的地點(diǎn)，這樣做常?？梢垣@得首先行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)。 4， 運(yùn)用一些策略，如定價(jià)方面不經(jīng)常出現(xiàn)的隨機(jī)性降價(jià)（以獲取大宗定貨或者挖走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵客戶），對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行小型、分散、隨機(jī)的攻擊。其中心思想是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行周旋，抓住 那些沒(méi)有被占領(lǐng)或者競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并使其行動(dòng)的發(fā)出者有利。 6， 推出新的模型或產(chǎn)品改進(jìn)型以充分挖掘和利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品線中的缺口，有時(shí)填補(bǔ)空缺的行動(dòng)能夠取得巨大的市場(chǎng)成功，進(jìn)入新的細(xì) 分市