【正文】 采取的一種戰(zhàn)略。 緊縮型戰(zhàn)略的適用性 采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能是出于不同的動 機(jī)，從這些動機(jī)來看，有三種類型的緊縮型戰(zhàn)略：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略。 3， 水平一體化。從物資的移動角度看，就是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與 供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。 一體化戰(zhàn)略的模式 1， 后向一體化。在 某些關(guān)頭，所進(jìn)入的每項業(yè)務(wù)和每個市場都需要做出利潤貢獻(xiàn)或者成為一名被放棄的候選者。而經(jīng)常使用這種方法在新的領(lǐng)域發(fā)動競爭性的襲擊，從而在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上削弱了整體公司的業(yè)績則是另一個方面。 雖然一家 跨國經(jīng)營的多元化公司可以采用跨國、跨業(yè)務(wù)資助的方法開拓出進(jìn)入有吸引力的新市場的道路，或者超過某一個特別的競爭對手，但它使用這種方法的能力要受到保持客觀整體利潤需要的限制。它的利潤增長和業(yè)績也將可能會更好。 有著多元化進(jìn)入相關(guān)行業(yè)和這些行業(yè)進(jìn)行全球競爭的戰(zhàn)略公司，可以憑借這幾種競爭優(yōu)勢中的某幾種，打敗只在國內(nèi)經(jīng)營的貨單一經(jīng)營的競爭對手。面對一家對他們的利潤中心發(fā)動戰(zhàn)略攻擊，通過降低價格或者在廣告上巨額支出以獲取市場的多元化跨國經(jīng)營的公司，以上每種公司都很脆弱。一家單一經(jīng)營的國內(nèi)公司只有一家利潤中心 國內(nèi)市場。 一家相關(guān)多元化公司如果多元化進(jìn)入有著分銷渠道和使用共同品牌機(jī)會的全球化行業(yè)，它就擁有了單一經(jīng)營競爭者或者一國競爭者所缺少的重要的競爭優(yōu)勢。另一方面，如果研究開發(fā)活動被分散置于每一業(yè)務(wù)單元，那么在研究開發(fā) /技術(shù)上的投資更加傾向于狹隘的集中于每項業(yè)務(wù)自己的產(chǎn)品和市場機(jī)會。 6， 一家多元化跨國公司可以調(diào)動其他經(jīng)營業(yè)務(wù)中的財力資源幫助發(fā)動對單一經(jīng)營的跨國公司或者國內(nèi)公司的攻擊。 4， 一家多元化的跨國公司能夠通過多元化進(jìn)入可以使用其已經(jīng)建立的品牌的其他業(yè)務(wù)來獲取范圍經(jīng)濟(jì)和營銷方面的利益。 3， 一家多元化跨國公司如果擁有可以在全世界使用相同的分銷商和零售商的業(yè)務(wù)，那么，它就能夠：（ 1）多元化進(jìn)入以相對較少的費用使用相同的世界分銷能力的新業(yè)務(wù)中，并且這些新業(yè) 務(wù)能夠利用銷售方面的范圍經(jīng)濟(jì)作為與低程度多元化對競爭對手時獲取成本優(yōu)勢的源泉；（ 2）通過多元化進(jìn)入某些新經(jīng)營以進(jìn)一步開發(fā)世界范圍內(nèi)的分銷能力，這些新經(jīng)營處于已經(jīng)建立自己分銷能力的國家中，有著吸引人的銷售增長機(jī)會；（ 3）增強(qiáng)與零售商討價還價的力量，以保證某些新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品處于最有吸引力的位置。 以相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入全球性競爭為主的行業(yè)為或去競爭優(yōu)勢指明了幾條途徑，而這是純粹的國內(nèi)競爭者或 單一經(jīng)營的競爭者所無法采用的： 1， 一個多元化的跨國公司可以將其在某項核心技術(shù)中的專長轉(zhuǎn)移到其他可因技術(shù)秘訣和能力獲利的業(yè)務(wù)經(jīng)營中去，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。在全球性競爭行業(yè)中存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的情況下，成為一家多元化的跨國經(jīng)營公司比成為一家單一經(jīng)營的跨國公司將更具有競爭力。投資于跨過經(jīng)營和跨國家的戰(zhàn)略合作機(jī)會可能使公司獲得僅在一個國家和一種經(jīng)營中進(jìn)行競爭所得不到的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營的跨國公司的經(jīng)理們不僅不得不制訂和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略 每個行業(yè)至少一個，還要根據(jù)各國市場條件的需求進(jìn)行調(diào)整變化 而且他們還面臨著另外的挑戰(zhàn)，即要尋求好的方法來協(xié)調(diào)公司跨行業(yè)和跨國界的戰(zhàn)略行動。這是指為了從現(xiàn)在的事業(yè)領(lǐng)域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用資本聯(lián)合的方式進(jìn)行多樣化經(jīng)營。這是指接受金融機(jī)關(guān)的委托，重建由于資本虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其它經(jīng)營不力的企業(yè)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術(shù)向新的事業(yè)發(fā)展。這是指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處， 所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用。這種類型的多樣化適合于技術(shù)密度不高，市場營銷能力較強(qiáng)的企業(yè)。市場營銷多 樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。 （ 2） 市場營銷關(guān)系的多樣化。這對于市場營銷的競爭是不利的。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。這是指以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研究技術(shù)或 生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。 這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行變革，因而產(chǎn)品內(nèi)聚力強(qiáng)，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合原有產(chǎn)品信譽高、市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。橫向?qū)I(yè)化由三種類型： （ 1） 市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場。 多樣化戰(zhàn)略的模式 1， 橫向多樣化。然而企業(yè)也會避免過多的更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，因為他會損失企業(yè)的效率，分散企業(yè)的資源，以及造成企業(yè)運行的停頓，無論是在短期還是長期利益上，都會遭致不可挽回的損失。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，越說明企業(yè)處于多種戰(zhàn)略互混合并存、混合實施的狀態(tài) 。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營單一事業(yè)時，如果企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)往往開始從事第二項或者第三項事業(yè)，由此，企業(yè)需要增加新的戰(zhàn)略事業(yè)單位；如果競爭激烈 ，企業(yè)實施維持戰(zhàn)略，企業(yè)一般不會從事多樣化經(jīng)營，由此而需維持和加強(qiáng)原有的單一事業(yè)組織結(jié)構(gòu)；如果企業(yè)面臨競爭者嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他當(dāng)然只能注重于求其生存，因此在組織上、資源的分配上只能將力量加強(qiáng)于自己的一些薄弱環(huán)節(jié)。雖然各企業(yè)的實際情況各有不同，但是一般來講，隨著多樣化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)組織上多部門也不得不予以相應(yīng)的匹配與實施。 組織戰(zhàn)略服從總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略對企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，這種影響包括著直接和間接兩個方面，因為組織戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)的一個子戰(zhàn)略，他要從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。需要指出的是，企業(yè)組織的發(fā)展階段往往難以確定，其發(fā)展的各階段也并不是按部就班的，其秩序可以是變化的；在某個時期企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能會同時具有幾個階段的組織特征。企業(yè)的組織變得越來越需要具有適應(yīng)性，而且富有彈性，必須更多的建設(shè)一些解決問題的技術(shù)和手段，也就是說必須擁有可供不同領(lǐng)域的經(jīng)營人員和專家匯合在一起來共同解決關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展問題的途徑。 第五階段是以參與式的矩陣管理為特征的組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式不會導(dǎo)致員工數(shù)量的大幅度增加，但是卻能夠帶來企業(yè)效益與效率的提高。 企業(yè)組 織發(fā)展到第四階段是以采用戰(zhàn)略事業(yè)單位為特征的組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)營管理的重要責(zé)任被授予哪些以地域、產(chǎn)品來劃分的事業(yè)部的首長，由此也就意味著企業(yè)開始進(jìn)入多樣化或者跨地區(qū)發(fā)展的新階段。由此高層管理人員就要面對一個適當(dāng)分權(quán)的問題，以求發(fā)揮中下層管理人員的創(chuàng)造性。他們認(rèn)為在企業(yè)的經(jīng)營方面，他們可能比企業(yè)的高層 管理人員懂得更多，所以他們會要求有更多的決策的權(quán)力。因為企業(yè)所有者不可能勝任日益復(fù)雜的、繁重的經(jīng)營責(zé)任，由此而需要一些各方面的專家來參與企業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)往往是非正式的，其重點是為了去生產(chǎn)產(chǎn)品、去開拓市場。 組織發(fā)展周期與結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織經(jīng)過多次的變革和調(diào)整，會隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的日益發(fā)展而規(guī)模日趨增大，應(yīng)付競爭的能力也會日益增強(qiáng)，從而不斷得到發(fā)展。一般而言，如果企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，總是有足夠的自我更新能力去生存、去發(fā)展，那么組織結(jié)構(gòu)就會趨于龐大，復(fù)雜，這是一個逐步發(fā)展的過程，并表現(xiàn)為若干的階段性，如下圖所示： 第一階段是以企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者個人管理為特征，烙 上了其個人性格的特性，往往具有一種專斷性。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的所有者會發(fā)現(xiàn)它的管理職責(zé)會變得越來越不堪重負(fù)，這就會導(dǎo)致一種危機(jī)。 企業(yè)組織發(fā)展的第二階段則是以管理的集權(quán)、統(tǒng)一指導(dǎo)為特征的，經(jīng)營的效率也會變得更高，然而當(dāng)組織變得越來越龐大、復(fù)雜時，較低層的管理人員就會發(fā)現(xiàn)：他們?nèi)狈?quán)力來貫徹他們自己的經(jīng)營思想。以實現(xiàn)其價值。 企業(yè)組織發(fā)展的第三階段是以分權(quán)體制的成功運用為特征的。于是對于這樣一個新的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)的高層管理人員會逐步感到，隨著經(jīng)營的日益復(fù)雜、分散、他們對企業(yè)的整個經(jīng)營會越來越缺乏控制，他們試圖在戰(zhàn)略上保持企業(yè)的統(tǒng)一，并且有權(quán)調(diào)配企業(yè)的重要資源。戰(zhàn)略事業(yè)單位能夠保證某一個領(lǐng)域的經(jīng)理能夠擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，它能夠與組織的其他系統(tǒng)在計劃，資金，技術(shù)，人力資源等各個方面保持有效的協(xié)調(diào)關(guān)系，否則他就不能有效的去控制、運行他自己的事業(yè)。戰(zhàn)略事業(yè)單位使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)既能夠保持分散決策的優(yōu)勢，又能夠在一個很高的層次上進(jìn)行集中控制。隨著技術(shù)革新迅速發(fā)展，民主管理的要求日益增長，內(nèi) 外環(huán)境的變化，使企業(yè)必須不斷的增強(qiáng)其適應(yīng)這種迅速變化的能力，以求取生存。 企業(yè)組織的發(fā)展還可以變得更加復(fù)雜，他可以是上述各階段的混合形式。相反，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時 候，其組織體制會缺乏自我更新的能力，則組織也會變得日益衰落，那也就意味著企業(yè)將走向衰亡。 組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰(zhàn)略提供一個協(xié)調(diào)機(jī)制，而且他一定會隨著總體戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整。由此， `根據(jù)總體戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 也會由簡單的直線制變化到復(fù)雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，如下表所示： 由商標(biāo)我們可以看出，當(dāng)企業(yè)的總體戰(zhàn)略分別為擴(kuò)張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略時，如果企業(yè)經(jīng)營單一的事業(yè)或者經(jīng)營多項的事業(yè)，組織結(jié)構(gòu)一般都會有相應(yīng)的變化。同樣企業(yè)經(jīng)營多項事業(yè)時，如果企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位會增加不少；在維持戰(zhàn)略的狀態(tài)下，則主要是維持原來的組織結(jié)構(gòu)；如果實施防御策略，有些處于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略事業(yè)單位、生產(chǎn)經(jīng)營部門就會被得以保留，而處于劣勢的部門就有可能被淘汰。企業(yè)的總體戰(zhàn)略變化，發(fā)展越多，企業(yè)的組織戰(zhàn)略變化、發(fā)展也越多。然而當(dāng)企業(yè)的既有組織結(jié)構(gòu)不能夠有效的貫徹，執(zhí)行新的總體戰(zhàn)略的時候，它的變化將難以避免。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。 （ 2） 產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品同類的產(chǎn)品； （ 3） 產(chǎn)品、市場開發(fā)型，即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。 2， 多向多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： （ 1） 技術(shù)關(guān)系多樣化。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性、原材料的共同性，設(shè)備的類似性，能夠獲得技術(shù)上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。但是，在技術(shù)多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這種類型的多樣化一般適合于技術(shù)密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。這是以現(xiàn)有市場領(lǐng)域的營銷活動為基礎(chǔ)，打入不同的產(chǎn)品市場。但是，由于沒有生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和原材料等方面的相乘效果，不易適應(yīng)企業(yè)的變化，也不易應(yīng)付全體產(chǎn)品同時老化的風(fēng)險。 （ 3） 資源多樣化。 3， 復(fù)合多樣化。復(fù)合多樣化可以劃分為以下四種類型： （ 1） 資金關(guān)系多樣化。 （ 2） 人才關(guān)系多樣化。 （ 3） 信用關(guān)系多樣化。 （ 4） 聯(lián)合多樣化。 跨國多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性和國家市場的多樣性。這一努力比僅僅將公司的全部資源和生產(chǎn)能力用于在每一個國家市場和每一項經(jīng)營中建立強(qiáng)大的競爭地位會帶來更大的好處。 隨著跨國經(jīng)營的發(fā)展，競 爭優(yōu)勢的另一源泉開始出現(xiàn)：利用相關(guān)多元化中戰(zhàn)略匹配帶來的優(yōu)勢，同時在幾個相關(guān)的全球行業(yè)中建立更強(qiáng)的競爭地位。當(dāng)一家擴(kuò)國公司的某一項核心技術(shù)中的專門技能應(yīng)用于不同的行業(yè)（其中至少一個具有全球性），并且這些行業(yè)發(fā)展相關(guān)經(jīng)營組合會帶來重要的范圍經(jīng)濟(jì)和品牌優(yōu)勢時，相關(guān)的多元化被證明是最能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的做法。 2， 一家在核心技術(shù)中擁有專長，并擁有一組使用這種技術(shù)的業(yè)務(wù)單元的多元化跨國公司可以通過協(xié)調(diào)的、戰(zhàn)略合作式的研究開發(fā)努力獲得競爭優(yōu)勢、這種努力代表了可以視為一個集團(tuán)的所有相關(guān)業(yè)務(wù)的利益。因為隨著公司經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)量的增加，銷售對于零售商的重要性越來越大。 5， 一家多元化跨國經(jīng)營的公司能夠使用其在 其他國家所擁有的財力和組織資源來幫助對僅在一國經(jīng)營的競爭者的市場地位發(fā)動襲擊。 通過引導(dǎo)公司的資源流向研究開發(fā) /技術(shù)方面的聯(lián)合努力，而不是讓每一項業(yè)務(wù)按自己認(rèn)為合適的方式來運作資金和指導(dǎo)它的研究開發(fā)活動，多元化跨國經(jīng)營公司可以在世界范圍內(nèi)合并它的專長技能和各種力量以提高核心技術(shù)水平，尋求創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的充滿希望的技術(shù)途徑，在其產(chǎn)品 /經(jīng)營內(nèi)部和之間產(chǎn)生以技術(shù)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，促進(jìn)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中所有產(chǎn)品的改善，以 及開發(fā)能夠補充和促進(jìn)現(xiàn)存產(chǎn)品銷售的新產(chǎn)品。分裂的研究開發(fā)的努力不可能象促進(jìn)和探求公司整體技術(shù)專長發(fā)展的廣泛的、全公司的協(xié)作努力一樣產(chǎn)生足夠的寬度的戰(zhàn)略匹配利益。當(dāng)一家多元化經(jīng)營的跨國公司決定在市場上建立長期穩(wěn)固的競爭地位，并且愿意為此接受短期 的低利潤時，無論是與之對抗的單一經(jīng)營的國內(nèi)公司還是跨國公司，在保護(hù)自己的市場地位時都處于弱勢。一家單一經(jīng)營的跨國公司可以在幾個國家市場中有利潤中心，但都處于同樣的經(jīng)營領(lǐng)域。一家多元化經(jīng)營的跨國公司通過逐年的低家競爭擊敗競爭對手的能力反映了以下兩個方面：來自相關(guān)多元化戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢和以其他國家市場中的利潤中心的盈利及其他業(yè)務(wù)的盈利來彌 補該市場競爭的低利潤，甚至是虧損的愿望。一家多元化化跨國公司的最大的競爭優(yōu)勢潛力來自于將其多元化的努力集中與有著技術(shù)共享和技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)會的行業(yè)以及有著重要范圍經(jīng)濟(jì)和品牌名稱利益的行業(yè)，一個公司的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生的這種戰(zhàn)略匹配關(guān)系越多，它就越會成為一名強(qiáng)有力的競爭者。依靠戰(zhàn)略匹配優(yōu)勢超過競爭對手在本