【正文】 以充分挖掘和利用競爭對手產(chǎn)品線中的缺口，有時填補空缺的行動能夠取得巨大的市場成功，進入新的細 分市場。 4， 運用一些策略，如定價方面不經(jīng)常出現(xiàn)的隨機性降價（以獲取大宗定貨或者挖走競爭對手的關鍵客戶），對競爭對手進行小型、分散、隨機的攻擊。 國際戰(zhàn)略的類型 參與國際競爭的公司有起個戰(zhàn)略選擇： 1， 給國外的公司發(fā)放許可證，讓他們使用公司的技術生產(chǎn)和分銷公司的產(chǎn)品（在這種情況下，國際收入等于許可證協(xié)議的版稅收入）。如果控制功能更好，制造商就可以在一些或所有的目標市場上建立自己的分銷和銷售組織。最后，結盟可以直接將它們的能力更加直接的對準它們的競爭對手，；通過結成盟友，結盟的各方最后可以提高自己的相互實力，提高各自縮小同領導公司之間的差距能力。 4， 不要同聯(lián)盟的對方分相對 競爭很敏感的信息。 為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術，合作方可以制訂一個合作開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入、聯(lián)合開發(fā)，開發(fā)成果按協(xié)議由各方共享?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能部門的策略則位負責完成年度目標的管理人員提供了具體的指導，使他們知道應該實現(xiàn)年度目標。 案例：戴爾為什么跨進零售渠道后就慘遭失敗？ ◆第五，樂觀速效：那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。 —— DELL 總裁戴爾” 案例： 38 歲的戴爾憑什么戰(zhàn) 勝了 IBM 成為全球計算機老大？ ◆第六，開除政客式的人物 —— 公司轉型的時候，會有近一半的管理層會不適應新的形式，這時候要避免他們成為政客式的人物 —— 柳傳志 案例：聯(lián)想領導層為什么必須是“事業(yè)經(jīng)理人”？ ◆第七，備忘錄：我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫。能否將 既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關鍵。 ● 各個擊破策略 主要方式有 三種：新加入某一公司獨占的市場（地域、商圈），新開拓原受某公司獨占的顧客，以和某一公司相互競爭的市場（商圈、地域商）或顧客為重點。 非相關的多元化無疑是冒險。做好、做實戰(zhàn)略才能得到長足發(fā)展。韓國以“跨行業(yè)多”為特點的多元化經(jīng)營的模式以失敗結局而告終?？墒?，目前國內還沒有哪個企業(yè)能做得到這一點，像聯(lián)想進軍手機、房地產(chǎn)，海爾進軍 PC、保險業(yè)，如果不能成為這類行業(yè)中最好的，一旦這些行業(yè)出現(xiàn)重大問題，企業(yè)的風險不但沒有分散，反而會累及整個集團，巨人、太陽神、活力 28??都是前車之鑒。麥肯錫 7S模型認為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。人力資源管理本身也存在結構的問題。 結構戰(zhàn)略需要完善的組織結構來保證實施，組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計劃還遠遠不夠，因為戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中還可能會失誤。 最優(yōu) 通用電氣多元化之所以做得好，就在于堅持了“最好”的原則。即使企業(yè)請到各種尖端人才，但由于技術與企業(yè)還有一個融合的問題，也就是說，企業(yè)對于好的技術，是否具備良好的消化能力，因此該項目成功的關 鍵因素更取決于 —— 管理能力。 成就多元化，需要通過八個規(guī)則 戰(zhàn)略 中國幾乎所有優(yōu)秀的公司都在或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關。那么，企業(yè)首先需要考慮哪些呢？其實，總的來講最關鍵的部分就是二八法則。（在發(fā)達國家保險市場上，這種服務一般由保險經(jīng)紀人提供。 R2—— 執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（ KPI）：明確每個崗位 的責、權、利，識別關鍵業(yè)績指標（ KPI）并提出一整套業(yè)績標準。 —— 哥倫布” 案例：哥倫布如何在方向錯誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我： 01＞ 0！” 案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。 職能部門的戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別有三點： （一） 期限 職能部門的策略用于確定和協(xié)調短期的經(jīng)營活動，它的期限較短，一般在一年左右。 由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業(yè)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最好用來作為抵消在國 際市場上所處競爭劣勢的過度方式。通過聯(lián)合進行下列活動可以實現(xiàn)僅憑自己的微小產(chǎn)量難以實現(xiàn)的成本降低：生產(chǎn)零部件，組裝產(chǎn)品模型，產(chǎn)品的市場營銷。通過發(fā)給外國的技術或產(chǎn)品生產(chǎn)許可，公司至少可以通過版稅的形式實現(xiàn)收入。 5， 在某個地區(qū)對最好的分銷上保證排他性的或者最主要的供貨。游擊性進攻行動所秉承的原則是“打一槍換一個地方”，有選擇性的攫取銷售和市場份額，不管是在什么地方也不管是在什么時候，只要能夠出其不意的攻擊競爭對手，或者抓住機會“騙取”競爭對手的顧客。 2， 特別關注競爭對手所忽視的或者競爭對手不能很好服務的購買者群體。第一 種情況是，公司不得不放棄競爭優(yōu)勢。 上述這些行動不僅可以為公司的現(xiàn)有地位樹立一個堅強的堡壘，而且可以使自己成為競爭對手的一個“移動靶”。 3. 擴大公司的產(chǎn)品線，堵住挑戰(zhàn)者可能進入的市場點和市場缺口。 （ 2） 在某些領域或產(chǎn)品重視是抽資轉向戰(zhàn)略的同時在其他業(yè)務領域或產(chǎn)品重視是增長戰(zhàn)略。 3， 能幫助企業(yè)更好的實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。下面分別論述一下這三類不同動機的緊縮型戰(zhàn)略的適用性。依靠戰(zhàn)略匹配優(yōu)勢超過競爭對手在本質上比求助于跨國、跨業(yè)務的資助更有吸引力。因為隨著公司經(jīng)營業(yè)務數(shù)量的增加，銷售對于零售商的重要性越來越大。 （ 2） 人才關系多樣化。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。由此， `根據(jù)總體戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的組織結構 也會由簡單的直線制變化到復雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，如下表所示： 由商標我們可以看出，當企業(yè)的總體戰(zhàn)略分別為擴張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略時，如果企業(yè)經(jīng)營單一的事業(yè)或者經(jīng)營多項的事業(yè)，組織結構一般都會有相應的變化。 企業(yè)組織發(fā)展的第三階段是以分權體制的成功運用為特征的。他們認為在企業(yè)的經(jīng)營方面，他們可能比企業(yè)的高層 管理人員懂得更多，所以他們會要求有更多的決策的權力。 組織戰(zhàn)略服從總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略對企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，這種影響包括著直接和間接兩個方面，因為組織戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)的一個子戰(zhàn)略，他要從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領域多樣化。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關之處， 所需要的技術、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。 以相關多元化戰(zhàn)略進入全球性競爭為主的行業(yè)為或去競爭優(yōu)勢指明了幾條途徑，而這是純粹的國內競爭者或 單一經(jīng)營的競爭者所無法采用的： 1， 一個多元化的跨國公司可以將其在某項核心技術中的專長轉移到其他可因技術秘訣和能力獲利的業(yè)務經(jīng)營中去，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 有著多元化進入相關行業(yè)和這些行業(yè)進行全球競爭的戰(zhàn)略公司，可以憑借這幾種競爭優(yōu)勢中的某幾種，打敗只在國內經(jīng)營的貨單一經(jīng)營的競爭對手。 3， 水平一體化。 緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點有： 1， 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣 的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過面臨不利的處境。這是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同戰(zhàn)略業(yè)務單位執(zhí)行而組合在一起的混合型戰(zhàn)略。 防御性戰(zhàn)略的方式有好幾種。 15. 避免同那些同樣服務與競爭對手的供應商打交道。如果一個廠商或者行業(yè)的盈利能力具有足夠高的水平的話，挑戰(zhàn)者也愿意跨越很高的防衛(wèi)障礙，迎接很強的報復性行動。取得成功需要一些時日，通常依賴于下面一些因素：開發(fā)出某種成本優(yōu)勢，開發(fā)出某種服務優(yōu)勢，開發(fā)出有著誘人的差別化特色的產(chǎn)品，或者開發(fā)出獨特的競爭能力（如簡短的 設計 市場時間，更好的技術訣竅，迅速對變化的顧客需求做出反應的靈敏性）。終結性進攻行動的實例有：在直接競爭對手介入不深入或者沒有介入的地域市場采取措施建立強大的市場地位；使推出的產(chǎn)品有著不同的屬性和性能，能夠很好的滿足特定購買者的需要，從而創(chuàng)造出一個新的細分市場；或者加快步伐快速進入下一代的技術和產(chǎn)品。 3， 獲取有名望的客戶的生意。 6， 采取全球聚焦戰(zhàn)略，在每一個有著重要有意義的市場上為同一個相同的清晰的小市場點服務，公司的戰(zhàn)略行動必須在全球范圍內進行協(xié)調，以在全球范圍內獲得一致的低成本或差別化策略。最近，全球各地的公司開始組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系來加強合作或聯(lián)盟雙方的能力，為整個市場服務，提高全球市場的參與度。 然而，最重要的是可能會出現(xiàn)長期的依靠零一家公司來提供關鍵的技能和能力。 （五） 降低風險 現(xiàn)在市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此企業(yè)經(jīng)營存在著巨大的風險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔風險從而使企業(yè)經(jīng)營風險大大降低。 相互持股是合作各方為加強聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產(chǎn)，人員不必進行合并。由于各職能部門主要任務不同，不可能歸納出一般型戰(zhàn)略。 —— 張瑞敏” 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 ：與其標新立異，不如借用或共用。 弱 者的戰(zhàn)略，有三大要點： ● 主義，通過地域→客戶→商品的戰(zhàn)略順序成為行業(yè)市場的首位企業(yè)，且其市場占有率是第二位企業(yè)的 3 倍以上； ● 弱者、弱點優(yōu)先攻擊的原則，通過將“競爭目標與攻擊目標”分開，首先攻擊下位企業(yè)（比自己更弱的企業(yè)），再攻擊上位企業(yè)（比自己更強的企業(yè)）的弱點； ● 重點攻擊主義，以地域為重點，在某個細分市場上投入大于競爭對手 3 倍以上的力量。 天津順馳集團也許是搗亂作戰(zhàn)的“高手”，新天酒業(yè)在張裕和長城的領域內建立根據(jù)地也可能達到搗亂作戰(zhàn)的目的。事實上，我們不能僅僅以是否屬于相關性作為 判別多元化是否合適的標準，而應該進一步研究企業(yè)核心技術、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用?？傊闷放瓢l(fā)展不是壞事，但品牌卻不是靈丹妙藥， 而抱著“有了品牌就戰(zhàn)無不勝”的想法一哄而上更不是明智的選擇?；顒拥膮⑴c范圍也從以區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務員為主擴展到整個社會層面，這樣不僅能影響到參與活動學員的大幅提升，而且還能直接促進企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)打造強勢的發(fā)展動力。只有在軟、硬兩方面都能很好協(xié)調的情況下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。 制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體 體現(xiàn)。 因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（ HRM）必須運用戰(zhàn)略眼光進行研究。托 馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財務利潤。如果一個企業(yè)沒有體系，那么再好的局部也只能維持一時。 思想 沒有品牌是萬萬不能的，但有時候品牌也不是萬能的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。我們特列出此項策略，以警示！ ● 接近戰(zhàn)策略 正如雷家馬肅教授所講：“討好并取悅消費者，始終貼近消費者，這是小霸王企業(yè)最有殺傷力的武器。 美國克普曼教授等人把藍徹斯特發(fā)現(xiàn)的法則，發(fā)展成為“藍徹斯特戰(zhàn)略模式”，在第二次世界大戰(zhàn)中被運用成為軍事戰(zhàn)略，并發(fā)揮了極 大的作用。 案例：海航為什么能夠在地方航空公司中脫穎而出？海航如何建立執(zhí)行力系統(tǒng)？ 沒有掌握執(zhí)行學問的領導層是不合格的 ：如何通過“ 3478”模式培養(yǎng)執(zhí)行型的經(jīng)理 ※ 一、怎么執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“三講四化”方 法論 三講 :講平衡 ,講結果 ,講危機 案例：聯(lián)想轉型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？ 四化 : 案例：韋爾奇如何管理收購的 NBC？麥當勞為什么可以每星期在全球開一個新店？廣東企業(yè)為什么會落后于江浙？ ※ 二、在那里執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“七大關鍵點” —— 是什么因素保證服務質量能夠保持在一個很高的水平？這些因素對員工的意義是什么？ —— 通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧 客的關系？ —— 依靠什么比對手做得更好？ —— 通過什么把握市場的內在變化？ —— 如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關系？ —— 如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？ —— 如何為客戶提供一步到位的解決方案？ 案例： 寶潔為什么實行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只用公司品牌？ 海爾為什么在質量并不占優(yōu)的情況下，通過服務戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？ 聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術的情況下戰(zhàn)勝 IBM、康柏、惠普，成為中國 PC 老大？ ※ 三、如何執(zhí)行 —— 優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理 的八大行動原則 ：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件。這些策略最后要得到總部的核準。這樣生產(chǎn)能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產(chǎn)力，增加產(chǎn)品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產(chǎn)能力，謀取一定的收益。 （二） 擴大市場份額 有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡進入新的市場，加強產(chǎn)品的銷售，