【正文】 加強職能部門策略的制定工作，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施，是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，其重要性表現(xiàn)為以下三點： 1， 職能部門策略是具體而豐富的，因而在企業(yè)總體戰(zhàn)略中增加了實際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。由于各職能部門主要任務(wù)不同，不可能歸納出一般型戰(zhàn)略。 ◆第二，考核 A,獎勵 B：“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ ◆第六，做比說重要“我的經(jīng)營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數(shù)得清。 案例：海爾為什么做不好電腦？ ◆第八，管理是藝術(shù)：“對主管的最大考驗不在于主管的工作成效，而在于主管不在時員工的工作成效。 —— 張瑞敏” 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 ◆第四，人們不會做你希望的 ,只會做你檢查的 —— “如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 —— 寶潔CEO 雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ ◆第八，親自作出表率：沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng) 英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖 第九，讓流程說話：流程是將說的轉(zhuǎn)為做的唯一出路 —— 姜汝祥 案例：為什么海爾張瑞敏說管理就是擦桌子：在哪里擦，誰來擦，什么時候擦，誰來檢查擦的結(jié)果？如何考核？ ◆第十，讓制度固化問題改進結(jié)果：把問題的解決方法固化，就可以將企業(yè)家執(zhí)行能力轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行能力。 ：判斷執(zhí)行能力的標準是自己所領(lǐng)導的員工的質(zhì)量。 ：與其標新立異，不如借用或共用。 R3—— 執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統(tǒng)。 —— 聯(lián)想集團總裁兼 CEO 楊元慶 以上所有文章均免費閱讀，著作權(quán)歸作者本人所有 ★解讀企業(yè)小霸王的競爭戰(zhàn)略 ■★何謂“藍徹斯特戰(zhàn)略” 藍徹斯特戰(zhàn)略由英國航空工程學工程師 。 1960 年，日本人來武郎氏等人進一步地把藍徹斯特戰(zhàn)略應(yīng)用于企業(yè)競爭 1962 年，日本學者田岡信夫首先將這一理論發(fā)展為銷售戰(zhàn)略。 弱 者的戰(zhàn)略，有三大要點： ● 主義，通過地域→客戶→商品的戰(zhàn)略順序成為行業(yè)市場的首位企業(yè)，且其市場占有率是第二位企業(yè)的 3 倍以上； ● 弱者、弱點優(yōu)先攻擊的原則，通過將“競爭目標與攻擊目標”分開，首先攻擊下位企業(yè)（比自己更弱的企業(yè)），再攻擊上位企業(yè)（比自己更強的企業(yè)）的弱點； ● 重點攻擊主義，以地域為重點，在某個細分市場上投入大于競爭對手 3 倍以上的力量。但在中國，保險經(jīng)紀業(yè)很不發(fā)達，豐泰采取的這種策略的確很適合中國實際情況） ● 局地戰(zhàn)策略 華美爾選擇東莞、佛山、惠州等中等城市為突破口，實施以“突圍中小城市、搶占大市場”的戰(zhàn)略正是典型的局地戰(zhàn)。 目前的資料顯示，中國企業(yè)小霸王們并未重視這項策略。宏圖三胞的“假一罰十，給顧客開發(fā)票”是其一例；豐泰保險把長期客戶視為一種伙伴關(guān)系更為典型。 天津順馳集團也許是搗亂作戰(zhàn)的“高手”，新天酒業(yè)在張裕和長城的領(lǐng)域內(nèi)建立根據(jù)地也可能達到搗亂作戰(zhàn)的目的。 多元化前提，需要具備兩個條件 根據(jù)我們對 100 家中國知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示，中國企業(yè)失敗的第一個因素就是非相關(guān)多元化。應(yīng)該指出，這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因為產(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。事實上，我們不能僅僅以是否屬于相關(guān)性作為 判別多元化是否合適的標準，而應(yīng)該進一步研究企業(yè)核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。雖然目前中國企業(yè)多元化發(fā)展已成趨勢，但在全球范圍內(nèi)，多 元化經(jīng)營總體來看并不是一種成功的經(jīng)營模式，也不是企業(yè)發(fā)展模式的潮流。目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。尤其渠道，其重要性歷來為業(yè)界所重視，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上就跨行發(fā)展的企業(yè)，不能利用現(xiàn)有的資源，而重建的勝算又有多少?？傊?，利用品牌發(fā)展不是壞事，但品牌卻不是靈丹妙藥， 而抱著“有了品牌就戰(zhàn)無不勝”的想法一哄而上更不是明智的選擇。 風險 韓國以“現(xiàn)代”、“大宇”等為代表的 30 家大型企業(yè)集團是國際上公認的多元化經(jīng)營道路上的成功典范，一度成為韓國躋身亞洲“四小龍”的經(jīng)驗之談。在弱肉強食的經(jīng)濟社會，既要擁有極強的核心競爭力，又要 保持足夠的擴張能力，否則的話，只能任人宰割、向隅而泣。我們將組建專門的組織機構(gòu)和專業(yè)人員進行輔導、巡講，配合中國營銷網(wǎng)實戰(zhàn)網(wǎng)、特刊的出版等，使活動的參與性更廣，實戰(zhàn)性和互動性更強，通過多種實戰(zhàn)、多層診斷、多角完善，完成企業(yè)體系的建造與夯實。活動的參與范圍也從以區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員為主擴展到整個社會層面，這樣不僅能影響到參與活動學員的大幅提升，而且還能直接促進企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)打造強勢的發(fā)展動力。它要求經(jīng)營的產(chǎn)品必須在同行業(yè)中名列前茅，如果做不到，就會面臨被出售的危險。 利潤 美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟 今年以來，隨著三星、可口可樂等企業(yè)紛紛減肥 —— 剝離與主業(yè)疏遠的行業(yè)，關(guān)于“多元致死”的說法再度流行。只有在軟、硬兩方面都能很好協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。很多公司長期以來忽略的非理性、固執(zhí) 、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。 HRM 的硬件要素分析 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系 、信息等組織要素的排列組合方式。如何進行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點，如何面對內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問題。因此，在戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體 體現(xiàn)。 戰(zhàn)略的有效落實必須將企業(yè)的目標任務(wù)分解到各個部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機整體。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)。因為企業(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標制定具體的行動計劃。 因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（ HRM）必須運用戰(zhàn)略眼光進行研究。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素。事實上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。也因此，多元化的二八法則更應(yīng)值得企業(yè)的重視，這樣才能突破多元化重圍，從而成就強企夢 想。托 馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財務(wù)利潤。因此，無論經(jīng)濟景氣與否，通用電氣都能抗得住。 從內(nèi)部培養(yǎng)出適合新項目的管理人才。如何打造出強大的團對呢？活動是其中的方法之一，活動除了注重理論基礎(chǔ)面上的拓展，加強體系的培育，也更加注重企業(yè)團隊的提升與建造。如果一個企業(yè)沒有體系，那么再好的局部也只能維持一時。然而幾年前，隨著東南亞金融危機的來臨，這些企業(yè)在數(shù)月時間內(nèi)，紛紛瀕臨財務(wù)危機，一夜之間從經(jīng)濟支柱走到了瀕臨倒閉的尷尬境地。 機制 多元化經(jīng)營需要企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、營銷網(wǎng)絡(luò)、員工聘用方面增加投入，這些都會導致運營成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙。過去，容易復制的渠道路線和產(chǎn)品規(guī)劃模式使其有了推出一個產(chǎn)品就成功一個產(chǎn)品的驕人戰(zhàn)績。 思想 沒有品牌是萬萬不能的，但有時候品牌也不是萬能的。因此，在的企業(yè)發(fā)展中，一定要注意選擇好行業(yè)，做出自己產(chǎn)業(yè)，進而找到自己的真正的多元化戰(zhàn)略。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品。 其次是三個方面的共享性。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。由此，企業(yè)涉足多元化經(jīng)營要有謹慎的權(quán)衡，同時必須具備 2 個條件： 首先是多元業(yè)務(wù)的相關(guān)性。實際上，中國的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫 徹。這是目前的企業(yè)小霸王們必須高度重視的策略。我們特列出此項策略，以警示！ ● 接近戰(zhàn)策略 正如雷家馬肅教授所講：“討好并取悅消費者，始終貼近消費者，這是小霸王企業(yè)最有殺傷力的武器。 這個局地性市場一般規(guī)模較小，正是弱者攻擊侵占的最好目標。 在保險市場，豐泰保險的差別化是“為客戶提供危機管理服務(wù)”。（矢野新一著，《藍徹斯特戰(zhàn)略》，廈門大學出版社， 20xx 年） 弱者戰(zhàn)略的要點 藍徹斯特戰(zhàn)略分為強者的戰(zhàn)略和弱者的戰(zhàn)略兩大類。 美國克普曼教授等人把藍徹斯特發(fā)現(xiàn)的法則，發(fā)展成為“藍徹斯特戰(zhàn)略模式”，在第二次世界大戰(zhàn)中被運用成為軍事戰(zhàn)略，并發(fā)揮了極 大的作用。 案例： GE如何管理全球 110 個國家的 35 萬員工，并做到步調(diào)一致？ IBM 如何通過 PBC 執(zhí)行系統(tǒng)建立電子商務(wù)時期的執(zhí)行能力？ 聯(lián)想績效考核系統(tǒng) 對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。 ：如果強調(diào)什么，就把它納入考核。 案例：海航為什么能夠在地方航空公司中脫穎而出？海航如何建立執(zhí)行力系統(tǒng)？ 沒有掌握執(zhí)行學問的領(lǐng)導層是不合格的 ：如何通過“ 3478”模式培養(yǎng)執(zhí)行型的經(jīng)理 ※ 一、怎么執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“三講四化”方 法論 三講 :講平衡 ,講結(jié)果 ,講危機 案例：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？ 四化 : 案例：韋爾奇如何管理收購的 NBC？麥當勞為什么可以每星期在全球開一個新店？廣東企業(yè)為什么會落后于江浙？ ※ 二、在那里執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“七大關(guān)鍵點” —— 是什么因素保證服務(wù)質(zhì)量能夠保持在一個很高的水平？這些因素對員工的意義是什么？ —— 通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧 客的關(guān)系？ —— 依靠什么比對手做得更好？ —— 通過什么把握市場的內(nèi)在變化？ —— 如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？ —— 如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？ —— 如何為客戶提供一步到位的解決方案？ 案例： 寶潔為什么實行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只用公司品牌？ 海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過服務(wù)戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？ 聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術(shù)的情況下戰(zhàn)勝 IBM、康柏、惠普，成為中國 PC 老大？ ※ 三、如何執(zhí)行 —— 優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理 的八大行動原則 ：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。 ◆第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它。 —— 韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 ◆第三，凡是已經(jīng)決定了的 ,就是對的：“即使決定是錯 的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。 —— 摩托羅拉 CEO 高爾文” 案例：摩托 羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件。否則只有兩敗俱傷，價格戰(zhàn)就是典型的沒有客戶的競爭。 ★ 執(zhí)行比戰(zhàn)略重要十倍 為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的九大執(zhí)行錯誤 ◆第一，追求完美 ：“我曾經(jīng)為得不到 100 而放棄，結(jié)果卻是 0。 3， 具體職能部門的策略可以說明職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾 ，有利于促進各職能部門間的協(xié)調(diào)，也有利于總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這些策略最后要得到總部的核準。企業(yè)總體戰(zhàn)略是籠統(tǒng)的， 欠精確的，職能部門的策略要比總體戰(zhàn)略更加具體，更加精確，更加明確。根據(jù)這些行動計 劃，職能部門的管理人員可以更清楚的認識到本職能部門在實施總體戰(zhàn)略中的責任和要求。這樣特許方可以通過特許權(quán)獲取收益，并可以利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，而受許方可以利用該無形資產(chǎn)擴大銷售，提高收益。這樣生產(chǎn)能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產(chǎn)力，增加產(chǎn)品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產(chǎn)能力，謀取一定的收益。 （二） 研究與開發(fā)協(xié)議。 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種： （一 ） 合資。現(xiàn)在很多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn)，國外銷售，這一方式也存在著很大的問題，因為國外的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大的區(qū)別，且由于各國法規(guī)的限制，對企業(yè)的發(fā)展有極大的制約。 （二） 擴大市場份額 有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進入新的市場，加強產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。 3， 徹底而迅速的學習聯(lián)盟對