【正文】 生以技術為基礎的生產(chǎn)經(jīng)濟性，促進現(xiàn)存業(yè)務中所有產(chǎn)品的改善，以 及開發(fā)能夠補充和促進現(xiàn)存產(chǎn)品銷售的新產(chǎn)品。因為隨著公司經(jīng)營業(yè)務數(shù)量的增加，銷售對于零售商的重要性越來越大。當一家擴國公司的某一項核心技術中的專門技能應用于不同的行業(yè)（其中至少一個具有全球性），并且這些行業(yè)發(fā)展相關經(jīng)營組合會帶來重要的范圍經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢時，相關的多元化被證明是最能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的做法。這一努力比僅僅將公司的全部資源和生產(chǎn)能力用于在每一個國家市場和每一項經(jīng)營中建立強大的競爭地位會帶來更大的好處。 （ 4） 聯(lián)合多樣化。 （ 2） 人才關系多樣化。 3， 復合多樣化。但是，由于沒有生產(chǎn)技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業(yè)的變化，也不易應付全體產(chǎn)品同時老化的風險。這種類型的多樣化一般適合于技術密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。 2， 多向多樣化。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多樣化或專業(yè)多樣化。企業(yè)的總體戰(zhàn)略變化，發(fā)展越多，企業(yè)的組織戰(zhàn)略變化、發(fā)展也越多。由此， `根據(jù)總體戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的組織結構 也會由簡單的直線制變化到復雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，如下表所示： 由商標我們可以看出，當企業(yè)的總體戰(zhàn)略分別為擴張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略時，如果企業(yè)經(jīng)營單一的事業(yè)或者經(jīng)營多項的事業(yè)，組織結構一般都會有相應的變化。相反，當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時 候，其組織體制會缺乏自我更新的能力，則組織也會變得日益衰落，那也就意味著企業(yè)將走向衰亡。隨著技術革新迅速發(fā)展，民主管理的要求日益增長，內(nèi) 外環(huán)境的變化，使企業(yè)必須不斷的增強其適應這種迅速變化的能力，以求取生存。戰(zhàn)略事業(yè)單位能夠保證某一個領域的經(jīng)理能夠擁有相當大的自主權，它能夠與組織的其他系統(tǒng)在計劃，資金，技術，人力資源等各個方面保持有效的協(xié)調關系，否則他就不能有效的去控制、運行他自己的事業(yè)。 企業(yè)組織發(fā)展的第三階段是以分權體制的成功運用為特征的。 企業(yè)組織發(fā)展的第二階段則是以管理的集權、統(tǒng)一指導為特征的，經(jīng)營的效率也會變得更高，然而當組織變得越來越龐大、復雜時，較低層的管理人員就會發(fā)現(xiàn)：他們?nèi)狈嗔碡瀼厮麄冏约旱慕?jīng)營思想。一般而言，如果企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，總是有足夠的自我更新能力去生存、去發(fā)展，那么組織結構就會趨于龐大，復雜，這是一個逐步發(fā)展的過程，并表現(xiàn)為若干的階段性，如下圖所示： 第一階段是以企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者個人管理為特征，烙 上了其個人性格的特性，往往具有一種專斷性。組織結構往往是非正式的，其重點是為了去生產(chǎn)產(chǎn)品、去開拓市場。他們認為在企業(yè)的經(jīng)營方面，他們可能比企業(yè)的高層 管理人員懂得更多，所以他們會要求有更多的決策的權力。經(jīng)營管理的重要責任被授予哪些以地域、產(chǎn)品來劃分的事業(yè)部的首長，由此也就意味著企業(yè)開始進入多樣化或者跨地區(qū)發(fā)展的新階段。這種組織結構形式不會導致員工數(shù)量的大幅度增加，但是卻能夠帶來企業(yè)效益與效率的提高。企業(yè)的組織變得越來越需要具有適應性，而且富有彈性，必須更多的建設一些解決問題的技術和手段，也就是說必須擁有可供不同領域的經(jīng)營人員和專家匯合在一起來共同解決關系到企業(yè)生存與發(fā)展問題的途徑。 組織戰(zhàn)略服從總體戰(zhàn)略 企業(yè)的總體戰(zhàn)略對企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，這種影響包括著直接和間接兩個方面，因為組織戰(zhàn)略畢竟是企業(yè)的一個子戰(zhàn)略，他要從屬于企業(yè)的總體戰(zhàn)略。當企業(yè)經(jīng)營單一事業(yè)時，如果企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略，企業(yè)往往開始從事第二項或者第三項事業(yè)，由此，企業(yè)需要增加新的戰(zhàn)略事業(yè)單位；如果競爭激烈 ，企業(yè)實施維持戰(zhàn)略，企業(yè)一般不會從事多樣化經(jīng)營，由此而需維持和加強原有的單一事業(yè)組織結構；如果企業(yè)面臨競爭者嚴峻的挑戰(zhàn)，他當然只能注重于求其生存，因此在組織上、資源的分配上只能將力量加強于自己的一些薄弱環(huán)節(jié)。然而企業(yè)也會避免過多的更改企業(yè)的組織結構，因為他會損失企業(yè)的效率，分散企業(yè)的資源，以及造成企業(yè)運行的停頓，無論是在短期還是長期利益上，都會遭致不可挽回的損失。橫向專業(yè)化由三種類型： （ 1） 市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎，開發(fā)新市場。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領域多樣化。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。 （ 2） 市場營銷關系的多樣化。這種類型的多樣化適合于技術密度不高，市場營銷能力較強的企業(yè)。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關之處， 所需要的技術、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。當發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部具有專利或特殊人才時，就利用這種專利或技術向新的事業(yè)發(fā)展。這是指為了從現(xiàn)在的事業(yè)領域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用資本聯(lián)合的方式進行多樣化經(jīng)營。投資于跨過經(jīng)營和跨國家的戰(zhàn)略合作機會可能使公司獲得僅在一個國家和一種經(jīng)營中進行競爭所得不到的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 以相關多元化戰(zhàn)略進入全球性競爭為主的行業(yè)為或去競爭優(yōu)勢指明了幾條途徑，而這是純粹的國內(nèi)競爭者或 單一經(jīng)營的競爭者所無法采用的： 1， 一個多元化的跨國公司可以將其在某項核心技術中的專長轉移到其他可因技術秘訣和能力獲利的業(yè)務經(jīng)營中去，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 4， 一家多元化的跨國公司能夠通過多元化進入可以使用其已經(jīng)建立的品牌的其他業(yè)務來獲取范圍經(jīng)濟和營銷方面的利益。另一方面，如果研究開發(fā)活動被分散置于每一業(yè)務單元，那么在研究開發(fā) /技術上的投資更加傾向于狹隘的集中于每項業(yè)務自己的產(chǎn)品和市場機會。一家單一經(jīng)營的國內(nèi)公司只有一家利潤中心 國內(nèi)市場。 有著多元化進入相關行業(yè)和這些行業(yè)進行全球競爭的戰(zhàn)略公司，可以憑借這幾種競爭優(yōu)勢中的某幾種，打敗只在國內(nèi)經(jīng)營的貨單一經(jīng)營的競爭對手。 雖然一家 跨國經(jīng)營的多元化公司可以采用跨國、跨業(yè)務資助的方法開拓出進入有吸引力的新市場的道路，或者超過某一個特別的競爭對手，但它使用這種方法的能力要受到保持客觀整體利潤需要的限制。在 某些關頭，所進入的每項業(yè)務和每個市場都需要做出利潤貢獻或者成為一名被放棄的候選者。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應商或與 供應商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。 3， 水平一體化。 適應性緊縮戰(zhàn)略使企業(yè)為了適應外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。如果企業(yè)可以同時采用穩(wěn) 定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，并且兩者都能使企業(yè)避開外界威脅、為今后發(fā)展創(chuàng)造條件的話，企業(yè)應當盡量采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，因為它的沖擊力藥效得多，因而對企業(yè)可能造成的傷害就要小得多。 調整型緊縮戰(zhàn)略的動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。 緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點有： 1， 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣 的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過面臨不利的處境。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景，相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。 混合型戰(zhàn)略的類型 根據(jù)不同的分類方式，混合型戰(zhàn)略可以分為不同的種類。 2， 不同類型的戰(zhàn)略組合。這是指不同類型的戰(zhàn)略被同時在不同戰(zhàn)略業(yè)務單位執(zhí)行而組合在一起的混合型戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)實施緊縮戰(zhàn)略的業(yè)務單位可能還并未到應該放棄或清算的地步，甚至有些可能是仍舊有潛力的發(fā)展 部門，但是為了提供其他部門發(fā)展所需要的資源，只有實施緊縮型戰(zhàn)略。常見的順序性戰(zhàn)略組合有： （ 1） 在某一特定時期實施增長型戰(zhàn)略，然后在另一時期使用穩(wěn) 定性戰(zhàn)略。 一般來說，不少企業(yè)既采用同時性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。 防御性戰(zhàn)略的方式有好幾種。 4. 推出新的模型或者品牌，做到與挑戰(zhàn)者的模型一有或者可能將要有的特色相匹配。 8. 給產(chǎn)品用戶提供免費的或者低成本的培訓。 11. 延長保險覆蓋的時間和范圍。 15. 避免同那些同樣服務與競爭對手的供應商打交道。保護現(xiàn)狀是不夠的，必須做到對變化的行業(yè)環(huán)境做出快速的調整，同時在某些情況下首先采取行動阻止可能的挑戰(zhàn)者或者先于挑戰(zhàn)者采取行動。下面一些行動可以看作是對挑戰(zhàn)者發(fā)出的信號： 1， 公開宣告公司的管理曾將維持公司現(xiàn)有的市場份額。 4， 公開宣告公司將執(zhí)行能夠與競爭對手的條件或者價格相匹配的政策。如果一個廠商或者行業(yè)的盈利能力具有足夠高的水平的話，挑戰(zhàn)者也愿意跨越很高的防衛(wèi)障礙，迎接很強的報復性行動。第二種情況是，不管競爭對手擁有什么資源和強勢，公司都有可能獲得有利可圖的市場份額。 攻擊強大的競爭對手的典型手段是以更低的價格提供同等的產(chǎn)品或服務。有成本支持的降價行為可以無限延伸。取得成功需要一些時日，通常依賴于下面一些因素：開發(fā)出某種成本優(yōu)勢，開發(fā)出某種服務優(yōu)勢，開發(fā)出有著誘人的差別化特色的產(chǎn)品，或者開發(fā)出獨特的競爭能力（如簡短的 設計 市場時間，更好的技術訣竅，迅速對變化的顧客需求做出反應的靈敏性）。 3， 對于那些產(chǎn)品質量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶，在這種情況下，那種有著更好的產(chǎn)品的挑戰(zhàn)者常常 能夠將那些對產(chǎn)品性能很敏感的客戶游說過來，轉向自己的品牌。當新的產(chǎn)品改型能夠滿足被忽視的購買者的需求時，這種行動往往能夠取得很好的效果。如果發(fā)出挑戰(zhàn)的公司不僅能夠推出特別有吸引力的產(chǎn)品或服務，而且有著很好的品牌聲譽來保證廣泛的分銷和零售，那么，四面出擊的進攻性行動就有可能取得成功。終結性進攻行動的實例有：在直接競爭對手介入不深入或者沒有介入的地域市場采取措施建立強大的市場地位；使推出的產(chǎn)品有著不同的屬性和性能，能夠很好的滿足特定購買者的需要，從而創(chuàng)造出一個新的細分市場；或者加快步伐快速進入下一代的技術和產(chǎn)品。發(fā)動游擊性進攻的方式有以下一些： 1， 追尋那些對主要競爭對手很不重要的顧客。 5， 出其不意的采取一些臨時但是集中的促銷活動抓住那些如果不采取促銷活動就會選擇競爭對手的顧客。一家公司可以通過以下一些先買性行動來加強公司的競爭力： 1， 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高質量的供應商定立長期的合同，或者進行后象整合。 3， 獲取有名望的客戶的生意。 要想取得成功，采取的某項先買性行動必須完全使競爭對手不能跟進或者賦值；它必須給與公司一種別的公司難于克服的優(yōu)勢地位。 2， 維持一個國家的生產(chǎn)基地，然后將產(chǎn)品出口到國外市場，其方式是利用公司自己擁有的或 者國外公司所控制的分銷渠道。 4， 采取全球低成 本戰(zhàn)略，竭盡全力成為全球絕大多數(shù)或所有具有戰(zhàn)略重要性的市場上的購買者的低成本供應商。 6， 采取全球聚焦戰(zhàn)略，在每一個有著重要有意義的市場上為同一個相同的清晰的小市場點服務，公司的戰(zhàn)略行動必須在全球范圍內(nèi)進行協(xié)調，以在全球范圍內(nèi)獲得一致的低成本或差別化策略。 利用國內(nèi)的生產(chǎn)工廠作為將產(chǎn)品出口到外國市場的生產(chǎn)基地是追求國際銷售的最佳初始戰(zhàn)略 。另外，一家公司也可以因為公司采取本國生產(chǎn)外部出口的戰(zhàn)略而在國際市場上直接投資。比較多國家戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的是是非非是一件很復雜的事情。最近，全球各地的公司開始組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系來加強合作或聯(lián)盟雙方的能力，為整個市場服務，提高全球市場的參與度。第二個戰(zhàn)略意義是彌補技術技能以及當?shù)厥袌鲋R（顧客的偏好和購買習慣，當?shù)氐娘L俗等）等方面的缺陷。 當然，國內(nèi)公司和國外公司之間結成的聯(lián)盟也由一些缺陷。一般來說，一旦合作的蜜月期一過，合作多個方就會發(fā)現(xiàn)：關于如何運作它們有著很深的分歧，它們各自的目標體系和戰(zhàn)略也會相互矛盾起來，這樣，那些期望獲得的各種利益就有可能實現(xiàn)不了。 然而，最重要的是可能會出現(xiàn)長期的依靠零一家公司來提供關鍵的技能和能力。 公司如果遵循下面五條指導原則，就可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟之中實現(xiàn)絕大多數(shù)的利益： 1， 選擇一個能夠共處的合作伙伴；花時間去建立交流信任的橋梁，不要期望很快就會獲得回報。 5， 對聯(lián)盟持短期的觀點（ 510 年）；如果有利的話持續(xù)的時間可以長一點，但是一旦沒有了回報就要毫不猶豫的終止聯(lián)盟，各干各的 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因主要包括以下幾個方面： （一） 增強企業(yè)實力。而技術創(chuàng)新需要企業(yè)又很強 的實力和充分的信息，否則很難跟上技術創(chuàng)新的步伐，這就要求具備各種專業(yè)特長企業(yè)之間的配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。 （五） 降低風險 現(xiàn)在市場競爭千變?nèi)f化、瞬息萬變，因此企業(yè)經(jīng)營存在著巨大的風險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔風險從而使企業(yè)經(jīng)營風險大大降低。這種方式目前十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，另外，由于各方共擔開發(fā)費用，降低了各方的開發(fā)成 本與風險。 （四） 特許經(jīng)營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。 相互持股是合作各方為加強聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產(chǎn)，人員不必進行合并。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中于當前需要進行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認識到職能部門的當前的經(jīng)營條件，及時的適應已經(jīng)變化的條件，相應的做出調整。另外，具體的職能策略還可以增強職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。