【正文】 不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。以此來迫使每一品類的企業(yè)都要作成同行業(yè)中最好的。這些企業(yè)大到造船和煉鋼，小到制造肥皂和茶杯，有的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到千億美元之巨，橫跨幾十個產(chǎn)業(yè)。在世界“財(cái)富 500 強(qiáng)”的前十名中，只有通用電氣是多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路。局地戰(zhàn)的要點(diǎn)是首先將市場分類，然后再選定某一個局地市場作戰(zhàn)。 R4—— 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)，通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。 —— IBM 總裁郭士納” 案例：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？ 案例： GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近 20 億美元?！? 案例： IBM 為什么在 90 年代初連續(xù)虧損三年？ ◆第三，眼晴里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長” 案例：惠普原李漢生空降方正后為什么失?。? ◆第四，沒有客戶的競爭 ：永遠(yuǎn)都有一群人，永遠(yuǎn)都有某種需求，你永遠(yuǎn)都可以找機(jī)會去滿足他，這就是戰(zhàn)略。 （二） 具體性 企業(yè)戰(zhàn)略位企業(yè)的生存和發(fā)展確定了目標(biāo)，指明了方向。通過合資的方式，合作各方可以以各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。 2， 選擇那些其產(chǎn)品和市場立足點(diǎn)能夠?qū)咀约旱漠a(chǎn)品和顧客群形成有益補(bǔ)充的公司作為聯(lián)盟的對方，而不是選擇那些其產(chǎn)品和市場立足點(diǎn)同自己的產(chǎn)品及顧客群形成直接競爭的公司作為聯(lián)盟的對方。在進(jìn)行聯(lián)合研究、分享技術(shù)訣竅以及相互研究和學(xué)習(xí)對方的制造方式的時候，聯(lián)盟的各方可以從競爭對手那里學(xué)到很多東西。這樣做即降低風(fēng)險又降低投資，同時他還是測試國際市場的一個保守的方式。 FOX 獲得的一個持續(xù)四年的價值 62 億美元的 NFL轉(zhuǎn)播合同（這一先買性的行動將 CBS完全排除了），這次大膽的戰(zhàn)略行動使 FOX 轉(zhuǎn)變成了一家和 ABC， CBS和 NBC 并駕齊驅(qū)的主要電視網(wǎng)絡(luò)商。 2， 追求那些對競爭對手品牌忠誠度最弱的顧客。 4， 對于那些其客戶服務(wù)水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別的銷售攻勢 一個以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏得競爭對手的理性的客戶來說相對容易一些。當(dāng)一家公司擁有卓越的組織資源和能力到時候，攻擊競爭對手的強(qiáng)是很可能就會取得成功。流動的防衛(wèi)要優(yōu)于固定的防衛(wèi)。 5. 對于那些能夠同競爭對手相匹配的模型要保持較低的價格。 （ 3） 在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)中時是穩(wěn)定戰(zhàn)略而在其他一些產(chǎn)品或部門重視相增長戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略組合一般適用于資源相對豐富的企業(yè)，因?yàn)樗笃髽I(yè)在并沒有實(shí)施收縮而獲取資源的前提下以自己的積累來投入需要增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 與上述優(yōu)點(diǎn)相比， 緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等種類。偶爾使用現(xiàn)存業(yè)務(wù)的部分利潤和現(xiàn)金流量彌補(bǔ)合理的短期虧損以進(jìn)入一項(xiàng)新經(jīng)營的或者一個新的國家市場，或者資助對某一競爭對手的競爭性進(jìn)攻是事情的一個方面。 5， 一家多元化跨國經(jīng)營的公司能夠使用其在 其他國家所擁有的財(cái)力和組織資源來幫助對僅在一國經(jīng)營的競爭者的市場地位發(fā)動襲擊。 （ 3） 信用關(guān)系多樣化。但是，在技術(shù)多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。同樣企業(yè)經(jīng)營多項(xiàng)事業(yè)時，如果企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位會增加不少；在維持戰(zhàn)略的狀態(tài)下，則主要是維持原來的組織結(jié)構(gòu)；如果實(shí)施防御策略，有些處于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略事業(yè)單位、生產(chǎn)經(jīng)營部門就會被得以保留，而處于劣勢的部門就有可能被淘汰。于是對于這樣一個新的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)的高層管理人員會逐步感到，隨著經(jīng)營的日益復(fù)雜、分散、他們對企業(yè)的整個經(jīng)營會越來越缺乏控制，他們試圖在戰(zhàn)略上保持企業(yè)的統(tǒng)一，并且有權(quán)調(diào)配企業(yè)的重要資源。因?yàn)槠髽I(yè)所有者不可能勝任日益復(fù)雜的、繁重的經(jīng)營責(zé)任，由此而需要一些各方面的專家來參與企業(yè)管理。需要指出的是，企業(yè)組織的發(fā)展階段往往難以確定，其發(fā)展的各階段也并不是按部就班的，其秩序可以是變化的；在某個時期企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能會同時具有幾個階段的組織特征。 這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行變革，因而產(chǎn)品內(nèi)聚力強(qiáng)，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合原有產(chǎn)品信譽(yù)高、市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用。在全球性競爭行業(yè)中存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的情況下，成為一家多元化的跨國經(jīng)營公司比成為一家單一經(jīng)營的跨國公司將更具有競爭力。面對一家對他們的利潤中心發(fā)動戰(zhàn)略攻擊，通過降低價格或者在廣告上巨額支出以獲取市場的多元化跨國經(jīng)營的公司，以上每種公司都很脆弱。從物資的移動角度看，就是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展。為此，需要比較的使企業(yè)目前的業(yè)務(wù)單位和實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略后的資源投入的業(yè)務(wù)單位。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)的高層管理者能很好的協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。市場上的進(jìn)攻性行動既可以來自行業(yè)的新進(jìn)入者，也可以來自于那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有公司。 13. 對保護(hù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)以及其他價值鏈活動中的專有訣竅。 6， 偶爾對弱小的競爭對手所采取的行動予以強(qiáng)烈的反擊，從而提高公司堅(jiān)強(qiáng)的防衛(wèi)者的形象。 攻擊一個競爭對手的強(qiáng)勢還有其他的戰(zhàn)略選擇，其中包括：快速進(jìn)入下一代技術(shù)，從而使競爭對手的產(chǎn)品和工藝過時；增加那些能夠吸引競爭對手的顧客的新特色；推出比較廣告；在競爭對手的核心地區(qū)新建大型的生產(chǎn)工廠；擴(kuò)大產(chǎn)品線，做到對競爭對手的每一種模型都有一種對應(yīng)的產(chǎn)品型號；開發(fā)競爭對手沒有的客戶服務(wù)能力。 （四） 終結(jié)性行動 終結(jié)性行動所追求的是避免面對面的挑戰(zhàn)，如挑釁性的削價，加大廣告力度，或者花費(fèi)昂貴的代價在差別化上壓倒競爭對手。 2， 確保抓住最好的地理定位。 5， 采取全球差別化戰(zhàn)略，對公司的產(chǎn)品在一些相同的屬性上進(jìn)行差別化，以創(chuàng)造一個全球一致的形象和全球一致的主題。一般來 說，這種協(xié)議涉及到：建立合資合同，技術(shù)分享，聯(lián)合使用生產(chǎn)設(shè)施，相互銷售對方的產(chǎn)品，或者聯(lián)合生產(chǎn)零配件或者裝配成產(chǎn)成品。同時還有個性和公司文化的相互沖突的問題。現(xiàn)在很多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn)，國外銷售，這一方式也存在著很大的問題，因?yàn)閲獾慕?jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大的區(qū)別，且由于各國法規(guī)的限制，對企業(yè)的發(fā)展有極大的制約。這樣特許方可以通過特許權(quán)獲取收益，并可以利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，而受許方可以利用該無形資產(chǎn)擴(kuò)大銷售，提高收益。 3， 具體職能部門的策略可以說明職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾 ，有利于促進(jìn)各職能部門間的協(xié)調(diào)，也有利于總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 —— 摩托羅拉 CEO 高爾文” 案例：摩托 羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。 ：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。（矢野新一著，《藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略》，廈門大學(xué)出版社， 20xx 年） 弱者戰(zhàn)略的要點(diǎn) 藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略分為強(qiáng)者的戰(zhàn)略和弱者的戰(zhàn)略兩大類。這是目前的企業(yè)小霸王們必須高度重視的策略。 其次是三個方面的共享性。過去，容易復(fù)制的渠道路線和產(chǎn)品規(guī)劃模式使其有了推出一個產(chǎn)品就成功一個產(chǎn)品的驕人戰(zhàn)績。如何打造出強(qiáng)大的團(tuán)對呢？活動是其中的方法之一，活動除了注重理論基礎(chǔ)面上的拓展，加強(qiáng)體系的培育，也更加注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)的提升與建造。也因此，多元化的二八法則更應(yīng)值得企業(yè)的重視，這樣才能突破多元化重圍，從而成就強(qiáng)企夢 想。因?yàn)槠髽I(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動計(jì)劃。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 HRM 的硬件要素分析 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。 今年以來，隨著三星、可口可樂等企業(yè)紛紛減肥 —— 剝離與主業(yè)疏遠(yuǎn)的行業(yè)，關(guān)于“多元致死”的說法再度流行。我們將組建專門的組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員進(jìn)行輔導(dǎo)、巡講，配合中國營銷網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)、特刊的出版等，使活動的參與性更廣，實(shí)戰(zhàn)性和互動性更強(qiáng)，通過多種實(shí)戰(zhàn)、多層診斷、多角完善，完成企業(yè)體系的建造與夯實(shí)。尤其渠道，其重要性歷來為業(yè)界所重視，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上就跨行發(fā)展的企業(yè)，不能利用現(xiàn)有的資源，而重建的勝算又有多少。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。宏圖三胞的“假一罰十，給顧客開發(fā)票”是其一例；豐泰保險把長期客戶視為一種伙伴關(guān)系更為典型。 1960 年，日本人來武郎氏等人進(jìn)一步地把藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略應(yīng)用于企業(yè)競爭 1962 年，日本學(xué)者田岡信夫首先將這一理論發(fā)展為銷售戰(zhàn)略。 ：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。 案例：海爾為什么做不好電腦？ ◆第八，管理是藝術(shù)：“對主管的最大考驗(yàn)不在于主管的工作成效，而在于主管不在時員工的工作成效。 加強(qiáng)職能部門策略的制定工作，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，其重要性表現(xiàn)為以下三點(diǎn)： 1， 職能部門策略是具體而豐富的，因而在企業(yè)總體戰(zhàn)略中增加了實(shí)際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。 （四） 特許經(jīng)營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。而技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)又很強(qiáng) 的實(shí)力和充分的信息，否則很難跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐，這就要求具備各種專業(yè)特長企業(yè)之間的配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。一般來說，一旦合作的蜜月期一過，合作多個方就會發(fā)現(xiàn)：關(guān)于如何運(yùn)作它們有著很深的分歧，它們各自的目標(biāo)體系和戰(zhàn)略也會相互矛盾起來，這樣，那些期望獲得的各種利益就有可能實(shí)現(xiàn)不了。比較多國家戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的是是非非是一件很復(fù)雜的事情。 4， 采取全球低成 本戰(zhàn)略，竭盡全力成為全球絕大多數(shù)或所有具有戰(zhàn)略重要性的市場上的購買者的低成本供應(yīng)商。一家公司可以通過以下一些先買性行動來加強(qiáng)公司的競爭力： 1， 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高質(zhì)量的供應(yīng)商定立長期的合同，或者進(jìn)行后象整合。如果發(fā)出挑戰(zhàn)的公司不僅能夠推出特別有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，而且有著很好的品牌聲譽(yù)來保證廣泛的分銷和零售，那么，四面出擊的進(jìn)攻性行動就有可能取得成功。有成本支持的降價行為可以無限延伸。 4， 公開宣告公司將執(zhí)行能夠與競爭對手的條件或者價格相匹配的政策。 11. 延長保險覆蓋的時間和范圍。 一般來說，不少企業(yè)既采用同時性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。 2， 不同類型的戰(zhàn)略組合。 調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與 供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。一家單一經(jīng)營的國內(nèi)公司只有一家利潤中心 國內(nèi)市場。投資于跨過經(jīng)營和跨國家的戰(zhàn)略合作機(jī)會可能使公司獲得僅在一個國家和一種經(jīng)營中進(jìn)行競爭所得不到的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這種類型的多樣化適合于技術(shù)密度不高，市場營銷能力較強(qiáng)的企業(yè)。橫向?qū)I(yè)化由三種類型： （ 1） 市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場。企業(yè)的組織變得越來越需要具有適應(yīng)性，而且富有彈性，必須更多的建設(shè)一些解決問題的技術(shù)和手段，也就是說必須擁有可供不同領(lǐng)域的經(jīng)營人員和專家匯合在一起來共同解決關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展問題的途徑。組織結(jié)構(gòu)往往是非正式的，其重點(diǎn)是為了去生產(chǎn)產(chǎn)品、去開拓市場。戰(zhàn)略事業(yè)單位能夠保證某一個領(lǐng)域的經(jīng)理能夠擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，它能夠與組織的其他系統(tǒng)在計(jì)劃，資金，技術(shù)，人力資源等各個方面保持有效的協(xié)調(diào)關(guān)系，否則他就不能有效的去控制、運(yùn)行他自己的事業(yè)。企業(yè)的總體戰(zhàn)略變化，發(fā)展越多，企業(yè)的組織戰(zhàn)略變化、發(fā)展也越多。這種類型的多樣化一般適合于技術(shù)密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。 （ 4） 聯(lián)合多樣化。 通過引導(dǎo)公司的資源流向研究開發(fā) /技術(shù)方面的聯(lián)合努力，而不是讓每一項(xiàng)業(yè)務(wù)按自己認(rèn)為合適的方式來運(yùn)作資金和指導(dǎo)它的研究開發(fā)活動，多元化跨國經(jīng)營公司可以在世界范圍內(nèi)合并它的專長技能和各種力量以提高核心技術(shù)水平，尋求創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的充滿希望的技術(shù)途徑，在其產(chǎn)品 /經(jīng)營內(nèi)部和之間產(chǎn)生以技術(shù)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，促進(jìn)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中所有產(chǎn)品的改善，以 及開發(fā)能夠補(bǔ)充和促進(jìn)現(xiàn)存產(chǎn)品銷售的新產(chǎn)品。一家多元化的跨國公司與其他公司一樣，處于通過其整個業(yè)務(wù)組合獲取連續(xù)的可接受的利潤壓力之下。因此，適應(yīng)性戰(zhàn)略的使用條件就是企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不利性，并且企業(yè)認(rèn)為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過這個不利的外部環(huán)境。 2， 一般來說實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。順序性戰(zhàn)略組合是指一個企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案，因而這是一種在時間上的戰(zhàn)略組合。 7. 授予特約經(jīng)銷商和分銷商一定的銷量折讓利益，以阻止他們對其他供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行試銷。其目的是勸說挑戰(zhàn)者根本不要進(jìn)攻，或者至少使他們采取 那些對防衛(wèi)者來說威脅性更小的行動。如果進(jìn)攻性行動不能增強(qiáng)公司的盈利水平，不能增強(qiáng)公司的競爭地位，那么，采取這種競爭性行動就是不明智的。 6， 推出新的模型或產(chǎn)品改進(jìn)型