【正文】 。 （六） 先買性行動(dòng) 先買戰(zhàn)略涉及到首先采取行動(dòng)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能獲得或者要緊幸福職業(yè)有很大的阻力。這種形象很獨(dú)特，難以復(fù)制，同時(shí)能夠創(chuàng)造強(qiáng)烈的吸引力。公司可能運(yùn)用相同的競(jìng)爭(zhēng)主題（低成本、差別化、最優(yōu)成本），另一方面，公司也可能為滿足購(gòu)買者的需求和期望而對(duì)產(chǎn)品和服物進(jìn)行定制，目標(biāo)顧客群在有些國(guó)家可能很廣，而在其他國(guó)家則可能聚焦于一個(gè)狹窄的市場(chǎng)。 如果一家公司的技術(shù)訣竅很有價(jià)值或者其專利產(chǎn)品很獨(dú)特，但是既沒有內(nèi)部能力也沒有內(nèi)部資源，去外國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)，那么，進(jìn)行許可經(jīng)營(yíng)就很有意義。在有些行業(yè)之中，如果在一個(gè)或幾個(gè)巨型的生產(chǎn)工廠中進(jìn)行集 中生產(chǎn)，那么，公司就有可能獲得額外的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)方面的利益，這些巨型工廠的生產(chǎn)能力往往超過任何一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)需求，很顯然，要抓住這種經(jīng)濟(jì)性，公司必須將產(chǎn)品出口到其他國(guó)家的市場(chǎng)。其中的一個(gè)就是可以獲得在生產(chǎn)以及市場(chǎng)營(yíng)銷方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 成本的降低可以使得一家公司擁有成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成需要很多的有關(guān)人員真誠(chéng)的進(jìn)行長(zhǎng)期的合作，努力尋找出以下各解決方案：要分享的東西是什么，保留專有的東西是什么，合作協(xié)議如何 運(yùn)作。如果公司從戰(zhàn)略聯(lián)盟那里所能夠?qū)W到的關(guān)鍵訣竅和能力其前途十分有限（由于合作伙伴嚴(yán)密的保護(hù)他們最有價(jià)值的技能和專有技術(shù)），那么，狗并一家擁有所需的訣竅和資源的公司或者和一家擁有這些訣竅和資源的公司合并可能是一個(gè)比較好的解決方案。 （二） 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的市場(chǎng)，加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行促銷活動(dòng)來擴(kuò)大影響。 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種： （一 ） 合資。這樣生產(chǎn)能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產(chǎn)力，增加產(chǎn)品銷售，擴(kuò)大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產(chǎn)能力，謀取一定的收益。根據(jù)這些行動(dòng)計(jì) 劃，職能部門的管理人員可以更清楚的認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求。這些策略最后要得到總部的核準(zhǔn)。 ★ 執(zhí)行比戰(zhàn)略重要十倍 為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的九大執(zhí)行錯(cuò)誤 ◆第一，追求完美 ：“我曾經(jīng)為得不到 100 而放棄，結(jié)果卻是 0。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。 —— 韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 ◆第三，凡是已經(jīng)決定了的 ,就是對(duì)的：“即使決定是錯(cuò) 的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。 案例：海航為什么能夠在地方航空公司中脫穎而出？海航如何建立執(zhí)行力系統(tǒng)？ 沒有掌握?qǐng)?zhí)行學(xué)問的領(lǐng)導(dǎo)層是不合格的 ：如何通過“ 3478”模式培養(yǎng)執(zhí)行型的經(jīng)理 ※ 一、怎么執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“三講四化”方 法論 三講 :講平衡 ,講結(jié)果 ,講危機(jī) 案例：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？ 四化 : 案例：韋爾奇如何管理收購(gòu)的 NBC？麥當(dāng)勞為什么可以每星期在全球開一個(gè)新店？廣東企業(yè)為什么會(huì)落后于江浙？ ※ 二、在那里執(zhí)行 —— 執(zhí)行的“七大關(guān)鍵點(diǎn)” —— 是什么因素保證服務(wù)質(zhì)量能夠保持在一個(gè)很高的水平？這些因素對(duì)員工的意義是什么？ —— 通過什么來維持和發(fā)展企業(yè)與顧 客的關(guān)系？ —— 依靠什么比對(duì)手做得更好？ —— 通過什么把握市場(chǎng)的內(nèi)在變化？ —— 如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？ —— 如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？ —— 如何為客戶提供一步到位的解決方案？ 案例： 寶潔為什么實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，而西門子只用公司品牌？ 海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過服務(wù)戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？ 聯(lián)想如何在沒有掌握核心技術(shù)的情況下戰(zhàn)勝 IBM、康柏、惠普，成為中國(guó) PC 老大？ ※ 三、如何執(zhí)行 —— 優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理 的八大行動(dòng)原則 ：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無用。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動(dòng)上。 美國(guó)克普曼教授等人把藍(lán)徹斯特發(fā)現(xiàn)的法則，發(fā)展成為“藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略模式”，在第二次世界大戰(zhàn)中被運(yùn)用成為軍事戰(zhàn)略，并發(fā)揮了極 大的作用。 在保險(xiǎn)市場(chǎng)，豐泰保險(xiǎn)的差別化是“為客戶提供危機(jī)管理服務(wù)”。我們特列出此項(xiàng)策略，以警示！ ● 接近戰(zhàn)策略 正如雷家馬肅教授所講：“討好并取悅消費(fèi)者，始終貼近消費(fèi)者，這是小霸王企業(yè)最有殺傷力的武器。實(shí)際上，中國(guó)的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實(shí)的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫 徹。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品。 思想 沒有品牌是萬萬不能的，但有時(shí)候品牌也不是萬能的。 機(jī)制 多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、員工聘用方面增加投入，這些都會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙。如果一個(gè)企業(yè)沒有體系，那么再好的局部也只能維持一時(shí)。 從內(nèi)部培養(yǎng)出適合新項(xiàng)目的管理人才。托 馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個(gè)方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財(cái)務(wù)利潤(rùn)。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。 因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（ HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)。 制度企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體 體現(xiàn)。如何進(jìn)行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點(diǎn)，如何面對(duì)內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問題。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。很多公司長(zhǎng)期以來忽略的非理性、固執(zhí) 、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。只有在軟、硬兩方面都能很好協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 利潤(rùn) 美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟活動(dòng)的參與范圍也從以區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員為主擴(kuò)展到整個(gè)社會(huì)層面，這樣不僅能影響到參與活動(dòng)學(xué)員的大幅提升，而且還能直接促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)打造強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展動(dòng)力。在弱肉強(qiáng)食的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，既要擁有極強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，又要 保持足夠的擴(kuò)張能力，否則的話，只能任人宰割、向隅而泣?？傊?，利用品牌發(fā)展不是壞事，但品牌卻不是靈丹妙藥， 而抱著“有了品牌就戰(zhàn)無不勝”的想法一哄而上更不是明智的選擇。目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。事實(shí)上，我們不能僅僅以是否屬于相關(guān)性作為 判別多元化是否合適的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該進(jìn)一步研究企業(yè)核心技術(shù)、核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力在多元化中的地位和作用。應(yīng)該指出，這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。 天津順馳集團(tuán)也許是搗亂作戰(zhàn)的“高手”，新天酒業(yè)在張?jiān)：烷L(zhǎng)城的領(lǐng)域內(nèi)建立根據(jù)地也可能達(dá)到搗亂作戰(zhàn)的目的。 目前的資料顯示，中國(guó)企業(yè)小霸王們并未重視這項(xiàng)策略。 弱 者的戰(zhàn)略，有三大要點(diǎn)： ● 主義，通過地域→客戶→商品的戰(zhàn)略順序成為行業(yè)市場(chǎng)的首位企業(yè)，且其市場(chǎng)占有率是第二位企業(yè)的 3 倍以上； ● 弱者、弱點(diǎn)優(yōu)先攻擊的原則，通過將“競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)與攻擊目標(biāo)”分開，首先攻擊下位企業(yè)（比自己更弱的企業(yè)），再攻擊上位企業(yè)（比自己更強(qiáng)的企業(yè)）的弱點(diǎn)； ● 重點(diǎn)攻擊主義，以地域?yàn)橹攸c(diǎn)，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上投入大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3 倍以上的力量。 —— 聯(lián)想集團(tuán)總裁兼 CEO 楊元慶 以上所有文章均免費(fèi)閱讀，著作權(quán)歸作者本人所有 ★解讀企業(yè)小霸王的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ■★何謂“藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略” 藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略由英國(guó)航空工程學(xué)工程師 。 ：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。 —— 寶潔CEO 雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ ◆第八，親自作出表率：沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng) 英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖 第九，讓流程說話：流程是將說的轉(zhuǎn)為做的唯一出路 —— 姜汝祥 案例：為什么海爾張瑞敏說管理就是擦桌子：在哪里擦，誰來擦，什么時(shí)候擦，誰來檢查擦的結(jié)果？如何考核？ ◆第十，讓制度固化問題改進(jìn)結(jié)果：把問題的解決方法固化，就可以將企業(yè)家執(zhí)行能力轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行能力。 —— 張瑞敏” 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。 案例：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來？ ◆第六，做比說重要“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。由于各職能部門主要任務(wù)不同，不可能歸納出一般型戰(zhàn)略。另外，具體的職能策略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。 相互持股是合作各方為加強(qiáng)聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，各方可以進(jìn)行更為長(zhǎng)久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產(chǎn)，人員不必進(jìn)行合并。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢(shì)，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，另外，由于各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方的開發(fā)成 本與風(fēng)險(xiǎn)。 （五） 降低風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化、瞬息萬變，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大降低。 5， 對(duì)聯(lián)盟持短期的觀點(diǎn)（ 510 年）；如果有利的話持續(xù)的時(shí)間可以長(zhǎng)一點(diǎn)，但是一旦沒有了回報(bào)就要毫不猶豫的終止聯(lián)盟，各干各的 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動(dòng)因分析 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因主要包括以下幾個(gè)方面： （一） 增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。 然而，最重要的是可能會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期的依靠零一家公司來提供關(guān)鍵的技能和能力。 當(dāng)然，國(guó)內(nèi)公司和國(guó)外公司之間結(jié)成的聯(lián)盟也由一些缺陷。最近，全球各地的公司開始組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系來加強(qiáng)合作或聯(lián)盟雙方的能力，為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)，提高全球市場(chǎng)的參與度。另外，一家公司也可以因?yàn)楣静扇”緡?guó)生產(chǎn)外部出口的戰(zhàn)略而在國(guó)際市場(chǎng)上直接投資。 6， 采取全球聚焦戰(zhàn)略，在每一個(gè)有著重要有意義的市場(chǎng)上為同一個(gè)相同的清晰的小市場(chǎng)點(diǎn)服務(wù)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以在全球范圍內(nèi)獲得一致的低成本或差別化策略。 2， 維持一個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)基地，然后將產(chǎn)品出口到國(guó)外市場(chǎng)，其方式是利用公司自己擁有的或 者國(guó)外公司所控制的分銷渠道。 3， 獲取有名望的客戶的生意。 5， 出其不意的采取一些臨時(shí)但是集中的促銷活動(dòng)抓住那些如果不采取促銷活動(dòng)就會(huì)選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。終結(jié)性進(jìn)攻行動(dòng)的實(shí)例有：在直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入不深入或者沒有介入的地域市場(chǎng)采取措施建立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位；使推出的產(chǎn)品有著不同的屬性和性能，能夠很好的滿足特定購(gòu)買者的需要，從而創(chuàng)造出一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)；或者加快步伐快速進(jìn)入下一代的技術(shù)和產(chǎn)品。當(dāng)新的產(chǎn)品改型能夠滿足被忽視的購(gòu)買者的需求時(shí)，這種行動(dòng)往往能夠取得很好的效果。取得成功需要一些時(shí)日，通常依賴于下面一些因素：開發(fā)出某種成本優(yōu)勢(shì)，開發(fā)出某種服務(wù)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)出有著誘人的差別化特色的產(chǎn)品，或者開發(fā)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力（如簡(jiǎn)短的 設(shè)計(jì) 市場(chǎng)時(shí)間，更好的技術(shù)訣竅，迅速對(duì)變化的顧客需求做出反應(yīng)的靈敏性）。 攻擊強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的典型手段是以更低的價(jià)格提供同等的產(chǎn)品或服務(wù)。如果一個(gè)廠商或者行業(yè)的盈利能力具有足夠高的水平的話，挑戰(zhàn)者也愿意跨越很高的防衛(wèi)障礙，迎接很強(qiáng)的報(bào)復(fù)性行動(dòng)。下面一些行動(dòng)可以看作是對(duì)挑戰(zhàn)者發(fā)出的信號(hào)： 1， 公開宣告公司的管理曾將維持公司現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。 15. 避免同那些同樣服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商打交道。 8. 給產(chǎn)品用戶提供免費(fèi)的或者低成本的培訓(xùn)。 防御性戰(zhàn)略的方式有好幾種。常見的順序性戰(zhàn)略組合有： （ 1） 在某一特定時(shí)期實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，然后在另一時(shí)期使用穩(wěn) 定性戰(zhàn)略。這是指不同類型的戰(zhàn)略被同時(shí)在不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位執(zhí)行而組合在一起的混合型戰(zhàn)略。 混合型戰(zhàn)略的類型 根據(jù)不同的分類方式，混合型戰(zhàn)略可以分為不同的種類。 緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有： 1， 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣 的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地度過面臨不利的處境。如果企業(yè)可以同時(shí)采用穩(wěn) 定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，并且兩者都能使企業(yè)避開外界威脅、為今后發(fā)展創(chuàng)造條件的話，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，因?yàn)樗臎_擊力藥效得多，因而對(duì)企業(yè)可能造成的傷害就要小得多。 3， 水平一體化。在 某些關(guān)頭，所進(jìn)入的每項(xiàng)業(yè)務(wù)和每個(gè)市場(chǎng)都需要做出利潤(rùn)貢獻(xiàn)或者成為一名被放棄的候選者。 有著多元化進(jìn)入相關(guān)行業(yè)和這些行業(yè)進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略公司，可以憑借這幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的某幾種，打敗只在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的貨單一經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面，如果研究開發(fā)活動(dòng)被分散置于每一業(yè)務(wù)單元，那么在研究開發(fā) /技術(shù)上的投資更加傾向于狹隘的集中于每項(xiàng)業(yè)務(wù)自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 以相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入全球性競(jìng)爭(zhēng)為主的行業(yè)為或去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指明了幾條途徑，而這是純粹的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者或 單一經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者所無法采用的： 1， 一個(gè)多元化的跨國(guó)公司可以將其在某項(xiàng)核心技術(shù)中的專長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到其他可因技術(shù)秘訣和能力獲利的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中去，以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是指為了從現(xiàn)在的事業(yè)