【正文】 場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力很強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)因素上挑戰(zhàn)是異常艱苦的。如果進(jìn)攻性行動(dòng)不能增強(qiáng)公司的盈利水平，不能增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，那么，采取這種競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)就是不明智的。 阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一個(gè)途徑是盡力降低挑戰(zhàn)者發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)的利潤(rùn)誘惑。其目的是勸說(shuō)挑戰(zhàn)者根本不要進(jìn)攻，或者至少使他們采取 那些對(duì)防衛(wèi)者來(lái)說(shuō)威脅性更小的行動(dòng)。 14. 對(duì)最優(yōu)供應(yīng)商提供的絕大部分或者全部產(chǎn)品，簽訂合同，增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得同等質(zhì)量零部件的難度。 7. 授予特約經(jīng)銷商和分銷商一定的銷量折讓利益，以阻止他們對(duì)其他供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行試銷。防御型戰(zhàn)略的目的是降低被攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，減弱任何已有的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)所產(chǎn)生的影響，影響挑戰(zhàn)者從而使他們的 行動(dòng)瞄準(zhǔn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然一方面防御性戰(zhàn)略通常不會(huì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是另一方面它有組于加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，捍衛(wèi)公司最有價(jià)值的資源和能力不被模仿，維護(hù)公司已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。順序性戰(zhàn)略組合是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案，因而這是一種在時(shí)間上的戰(zhàn)略組合。 按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn) 略可以分為如下幾種： 1， 同時(shí)性戰(zhàn)略組合。 2， 一般來(lái)說(shuō)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來(lái)意味著工作的失敗和不利。在存在著較為明顯的回報(bào)差距的情況下，可以考慮采用調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。因此，適應(yīng)性戰(zhàn)略的使用條件就是企業(yè)預(yù)測(cè)到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利性，并且企業(yè)認(rèn)為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過(guò)這個(gè)不利的外部環(huán)境。一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢(shì)和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展。一家多元化的跨國(guó)公司與其他公司一樣，處于通過(guò)其整個(gè)業(yè)務(wù)組合獲取連續(xù)的可接受的利潤(rùn)壓力之下。一家多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司通過(guò)逐年的低家競(jìng)爭(zhēng)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力反映了以下兩個(gè)方面：來(lái)自相關(guān)多元化戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢(shì)和以其他國(guó)家市場(chǎng)中的利潤(rùn)中心的盈利及其他業(yè)務(wù)的盈利來(lái)彌 補(bǔ)該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的低利潤(rùn)，甚至是虧損的愿望。 通過(guò)引導(dǎo)公司的資源流向研究開發(fā) /技術(shù)方面的聯(lián)合努力，而不是讓每一項(xiàng)業(yè)務(wù)按自己認(rèn)為合適的方式來(lái)運(yùn)作資金和指導(dǎo)它的研究開發(fā)活動(dòng)，多元化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司可以在世界范圍內(nèi)合并它的專長(zhǎng)技能和各種力量以提高核心技術(shù)水平，尋求創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的充滿希望的技術(shù)途徑，在其產(chǎn)品 /經(jīng)營(yíng)內(nèi)部和之間產(chǎn)生以技術(shù)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，促進(jìn)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中所有產(chǎn)品的改善，以 及開發(fā)能夠補(bǔ)充和促進(jìn)現(xiàn)存產(chǎn)品銷售的新產(chǎn)品。當(dāng)一家擴(kuò)國(guó)公司的某一項(xiàng)核心技術(shù)中的專門技能應(yīng)用于不同的行業(yè)（其中至少一個(gè)具有全球性），并且這些行業(yè)發(fā)展相關(guān)經(jīng)營(yíng)組合會(huì)帶來(lái)重要的范圍經(jīng)濟(jì)和品牌優(yōu)勢(shì)時(shí)，相關(guān)的多元化被證明是最能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的做法。 （ 4） 聯(lián)合多樣化。 3， 復(fù)合多樣化。這種類型的多樣化一般適合于技術(shù)密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。 2， 多向多樣化。企業(yè)的總體戰(zhàn)略變化，發(fā)展越多，企業(yè)的組織戰(zhàn)略變化、發(fā)展也越多。相反，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí) 候，其組織體制會(huì)缺乏自我更新的能力，則組織也會(huì)變得日益衰落，那也就意味著企業(yè)將走向衰亡。戰(zhàn)略事業(yè)單位能夠保證某一個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)理能夠擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，它能夠與組織的其他系統(tǒng)在計(jì)劃，資金，技術(shù)，人力資源等各個(gè)方面保持有效的協(xié)調(diào)關(guān)系，否則他就不能有效的去控制、運(yùn)行他自己的事業(yè)。 企業(yè)組織發(fā)展的第二階段則是以管理的集權(quán)、統(tǒng)一指導(dǎo)為特征的，經(jīng)營(yíng)的效率也會(huì)變得更高，然而當(dāng)組織變得越來(lái)越龐大、復(fù)雜時(shí)，較低層的管理人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們?nèi)狈?quán)力來(lái)貫徹他們自己的經(jīng)營(yíng)思想。組織結(jié)構(gòu)往往是非正式的，其重點(diǎn)是為了去生產(chǎn)產(chǎn)品、去開拓市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)管理的重要責(zé)任被授予哪些以地域、產(chǎn)品來(lái)劃分的事業(yè)部的首長(zhǎng)，由此也就意味著企業(yè)開始進(jìn)入多樣化或者跨地區(qū)發(fā)展的新階段。企業(yè)的組織變得越來(lái)越需要具有適應(yīng)性，而且富有彈性，必須更多的建設(shè)一些解決問(wèn)題的技術(shù)和手段，也就是說(shuō)必須擁有可供不同領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)人員和專家匯合在一起來(lái)共同解決關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展問(wèn)題的途徑。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一事業(yè)時(shí)，如果企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)往往開始從事第二項(xiàng)或者第三項(xiàng)事業(yè)，由此，企業(yè)需要增加新的戰(zhàn)略事業(yè)單位；如果競(jìng)爭(zhēng)激烈 ，企業(yè)實(shí)施維持戰(zhàn)略，企業(yè)一般不會(huì)從事多樣化經(jīng)營(yíng)，由此而需維持和加強(qiáng)原有的單一事業(yè)組織結(jié)構(gòu)；如果企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)者嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他當(dāng)然只能注重于求其生存，因此在組織上、資源的分配上只能將力量加強(qiáng)于自己的一些薄弱環(huán)節(jié)。橫向?qū)I(yè)化由三種類型： （ 1） 市場(chǎng)開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場(chǎng)。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。這種類型的多樣化適合于技術(shù)密度不高，市場(chǎng)營(yíng)銷能力較強(qiáng)的企業(yè)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部具有專利或特殊人才時(shí)，就利用這種專利或技術(shù)向新的事業(yè)發(fā)展。投資于跨過(guò)經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)家的戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)可能使公司獲得僅在一個(gè)國(guó)家和一種經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)所得不到的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4， 一家多元化的跨國(guó)公司能夠通過(guò)多元化進(jìn)入可以使用其已經(jīng)建立的品牌的其他業(yè)務(wù)來(lái)獲取范圍經(jīng)濟(jì)和營(yíng)銷方面的利益。一家單一經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)公司只有一家利潤(rùn)中心 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 雖然一家 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多元化公司可以采用跨國(guó)、跨業(yè)務(wù)資助的方法開拓出進(jìn)入有吸引力的新市場(chǎng)的道路，或者超過(guò)某一個(gè)特別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它使用這種方法的能力要受到保持客觀整體利潤(rùn)需要的限制。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，由自己來(lái)生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與 供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。 適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略使企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。 調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營(yíng)的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景，相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。 2， 不同類型的戰(zhàn)略組合。在這種情況下，企業(yè)實(shí)施緊縮戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位可能還并未到應(yīng)該放棄或清算的地步，甚至有些可能是仍舊有潛力的發(fā)展 部門，但是為了提供其他部門發(fā)展所需要的資源，只有實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略。 一般來(lái)說(shuō)，不少企業(yè)既采用同時(shí)性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。 4. 推出新的模型或者品牌，做到與挑戰(zhàn)者的模型一有或者可能將要有的特色相匹配。 11. 延長(zhǎng)保險(xiǎn)覆蓋的時(shí)間和范圍。保護(hù)現(xiàn)狀是不夠的，必須做到對(duì)變化的行業(yè)環(huán)境做出快速的調(diào)整，同時(shí)在某些情況下首先采取行動(dòng)阻止可能的挑戰(zhàn)者或者先于挑戰(zhàn)者采取行動(dòng)。 4， 公開宣告公司將執(zhí)行能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件或者價(jià)格相匹配的政策。第二種情況是，不管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有什么資源和強(qiáng)勢(shì)，公司都有可能獲得有利可圖的市場(chǎng)份額。有成本支持的降價(jià)行為可以無(wú)限延伸。 3， 對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追逐他們的客戶，在這種情況下，那種有著更好的產(chǎn)品的挑戰(zhàn)者常常 能夠?qū)⒛切?duì)產(chǎn)品性能很敏感的客戶游說(shuō)過(guò)來(lái)，轉(zhuǎn)向自己的品牌。如果發(fā)出挑戰(zhàn)的公司不僅能夠推出特別有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，而且有著很好的品牌聲譽(yù)來(lái)保證廣泛的分銷和零售，那么，四面出擊的進(jìn)攻性行動(dòng)就有可能取得成功。發(fā)動(dòng)游擊性進(jìn)攻的方式有以下一些： 1， 追尋那些對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很不重要的顧客。一家公司可以通過(guò)以下一些先買性行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力： 1， 同最好的（或者最大的）原材料或者最可靠高質(zhì)量的供應(yīng)商定立長(zhǎng)期的合同，或者進(jìn)行后象整合。 要想取得成功，采取的某項(xiàng)先買性行動(dòng)必須完全使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能跟進(jìn)或者賦值；它必須給與公司一種別的公司難于克服的優(yōu)勢(shì)地位。 4， 采取全球低成 本戰(zhàn)略，竭盡全力成為全球絕大多數(shù)或所有具有戰(zhàn)略重要性的市場(chǎng)上的購(gòu)買者的低成本供應(yīng)商。 利用國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)工廠作為將產(chǎn)品出口到外國(guó)市場(chǎng)的生產(chǎn)基地是追求國(guó)際銷售的最佳初始戰(zhàn)略 。比較多國(guó)家戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的是是非非是一件很復(fù)雜的事情。第二個(gè)戰(zhàn)略意義是彌補(bǔ)技術(shù)技能以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)（顧客的偏好和購(gòu)買習(xí)慣，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗等）等方面的缺陷。一般來(lái)說(shuō)，一旦合作的蜜月期一過(guò)，合作多個(gè)方就會(huì)發(fā)現(xiàn)：關(guān)于如何運(yùn)作它們有著很深的分歧，它們各自的目標(biāo)體系和戰(zhàn)略也會(huì)相互矛盾起來(lái)，這樣，那些期望獲得的各種利益就有可能實(shí)現(xiàn)不了。 公司如果遵循下面五條指導(dǎo)原則，就可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟之中實(shí)現(xiàn)絕大多數(shù)的利益： 1， 選擇一個(gè)能夠共處的合作伙伴；花時(shí)間去建立交流信任的橋梁，不要期望很快就會(huì)獲得回報(bào)。而技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)又很強(qiáng) 的實(shí)力和充分的信息，否則很難跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐，這就要求具備各種專業(yè)特長(zhǎng)企業(yè)之間的配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。這種方式目前十分普遍，尤其是在發(fā)展中國(guó)家。 （四） 特許經(jīng)營(yíng) 合作各方還可以通過(guò)特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中于當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認(rèn)識(shí)到職能部門的當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)條件，及時(shí)的適應(yīng)已經(jīng)變化的條件，相應(yīng)的做出調(diào)整。 加強(qiáng)職能部門策略的制定工作，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，其重要性表現(xiàn)為以下三點(diǎn)： 1， 職能部門策略是具體而豐富的，因而在企業(yè)總體戰(zhàn)略中增加了實(shí)際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。 ◆第二，考核 A,獎(jiǎng)勵(lì) B：“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人。 案例：海爾為什么做不好電腦？ ◆第八，管理是藝術(shù)：“對(duì)主管的最大考驗(yàn)不在于主管的工作成效，而在于主管不在時(shí)員工的工作成效。 ◆第四，人們不會(huì)做你希望的 ,只會(huì)做你檢查的 —— “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。 R3—— 執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)通過(guò)制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過(guò)程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。 1960 年，日本人來(lái)武郎氏等人進(jìn)一步地把藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略應(yīng)用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 1962 年，日本學(xué)者田岡信夫首先將這一理論發(fā)展為銷售戰(zhàn)略。但在中國(guó)，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)很不發(fā)達(dá)，豐泰采取的這種策略的確很適合中國(guó)實(shí)際情況） ● 局地戰(zhàn)策略 華美爾選擇東莞、佛山、惠州等中等城市為突破口，實(shí)施以“突圍中小城市、搶占大市場(chǎng)”的戰(zhàn)略正是典型的局地戰(zhàn)。宏圖三胞的“假一罰十，給顧客開發(fā)票”是其一例；豐泰保險(xiǎn)把長(zhǎng)期客戶視為一種伙伴關(guān)系更為典型。 多元化前提，需要具備兩個(gè)條件 根據(jù)我們對(duì) 100 家中國(guó)知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)失敗的第一個(gè)因素就是非相關(guān)多元化。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場(chǎng)渠道、采購(gòu)供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。雖然目前中國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展已成趨勢(shì)，但在全球范圍內(nèi)，多 元化經(jīng)營(yíng)總體來(lái)看并不是一種成功的經(jīng)營(yíng)模式，也不是企業(yè)發(fā)展模式的潮流。尤其渠道，其重要性歷來(lái)為業(yè)界所重視，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上就跨行發(fā)展的企業(yè)，不能利用現(xiàn)有的資源，而重建的勝算又有多少。 風(fēng)險(xiǎn) 韓國(guó)以“現(xiàn)代”、“大宇”等為代表的 30 家大型企業(yè)集團(tuán)是國(guó)際上公認(rèn)的多元化經(jīng)營(yíng)道路上的成功典范，一度成為韓國(guó)躋身亞洲“四小龍”的經(jīng)驗(yàn)之談。我們將組建專門的組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員進(jìn)行輔導(dǎo)、巡講，配合中國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)、特刊的出版等，使活動(dòng)的參與性更廣，實(shí)戰(zhàn)性和互動(dòng)性更強(qiáng)，通過(guò)多種實(shí)戰(zhàn)、多層診斷、多角完善，完成企業(yè)體系的建造與夯實(shí)。它要求經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品必須在同行業(yè)中名列前茅，如果做不到，就會(huì)面臨被出售的危險(xiǎn)。 今年以來(lái)，隨著三星、可口可樂(lè)等企業(yè)紛紛減肥 —— 剝離與主業(yè)疏遠(yuǎn)的行業(yè)，關(guān)于“多元致死”的說(shuō)法再度流行。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 HRM 的硬件要素分析 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系 、信息等組織要素的排列組合方式。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 戰(zhàn)略的有效落實(shí)必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機(jī)整體。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素。也因此，多元化的二八法則更應(yīng)值得企業(yè)的重視，這樣才能突破多元化重圍，從而成就強(qiáng)企夢(mèng) 想。因此，無(wú)論經(jīng)濟(jì)景氣與否，通用電氣都能抗得住。如何打造出強(qiáng)大的團(tuán)對(duì)呢？活動(dòng)是其中的方法之一，活動(dòng)除了注重理論基礎(chǔ)面上的拓展，加強(qiáng)體系的培育，也更加注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)的提升與建造。然而幾年前，隨著東南亞金融危機(jī)的來(lái)臨，這些企業(yè)在數(shù)月時(shí)間內(nèi)，紛紛瀕臨財(cái)務(wù)危機(jī)，一夜之間從經(jīng)濟(jì)支柱走到了瀕臨倒閉的尷尬境地。過(guò)去，容易復(fù)制的渠道路線和產(chǎn)品規(guī)劃模式使其有了推出一個(gè)產(chǎn)品就成功一個(gè)產(chǎn)品的驕人戰(zhàn)績(jī)。因此，在的企業(yè)發(fā)展中，一定要注意選擇好行業(yè)，做出自己產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而找到自己的真正的多元化戰(zhàn)略。 其次是三個(gè)方面的共享性。由此，企業(yè)涉足多元化經(jīng)營(yíng)要有謹(jǐn)慎的權(quán)衡，同時(shí)必須具備 2 個(gè)條件： 首先是多元業(yè)務(wù)的相關(guān)性。這是目前的企業(yè)小霸王們必須高度重視的策略。 這個(gè)局地性市場(chǎng)一般規(guī)模較小，正是弱者攻