高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理-資料下載頁(yè)
【導(dǎo)讀】當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在形成時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)很謹(jǐn)慎地觀察及試探團(tuán)隊(duì)能接受的行為程度，比如。像不太會(huì)游泳的人在池邊試探性地將腳趾深入池內(nèi)。這個(gè)階段正式由個(gè)人自我轉(zhuǎn)換成為團(tuán)隊(duì)成員的階段，同時(shí)也是正式及非正式的測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)。在這個(gè)階段里，團(tuán)員言歸于好，達(dá)成共識(shí)，產(chǎn)生對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心及效忠態(tài)度，大家不但。針對(duì)目標(biāo)及任務(wù)提供更多相關(guān)。建立團(tuán)員個(gè)人特色。允許團(tuán)隊(duì)達(dá)成自定目標(biāo)。對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的意見(jiàn)表示感謝。在需要時(shí)主動(dòng)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。協(xié)助會(huì)議的組織，使會(huì)議進(jìn)行得有效。協(xié)助發(fā)現(xiàn)值得慶祝的重要事件和微小的進(jìn)步。分析一項(xiàng)決定的后果。在團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)不一時(shí)，需求共同觀點(diǎn)。提請(qǐng)團(tuán)隊(duì)注意團(tuán)隊(duì)內(nèi)發(fā)生的事件和問(wèn)題。及時(shí)地給予他人明確而有建設(shè)性的反饋。和團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，有兩個(gè)因素極為重要，第一就是“一致性”，也就是你的態(tài)度和期待。體改進(jìn)，增強(qiáng)了個(gè)人滿(mǎn)足感。
【正文】 習(xí) 美日韓企業(yè)的特點(diǎn) 美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的特征是以結(jié)果和績(jī)效為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，建立起整套的評(píng)估體系，賞罰分明，是一種有效率的公平的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的背后，是美國(guó)文化中追求自由、崇尚個(gè)人英雄主義的體現(xiàn)。對(duì)美國(guó)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，一種公平而有效率的環(huán)境能夠最大限度的激發(fā)他們工作熱情，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值而努力。 代表企業(yè) :通用電氣 (GE)公司 美日韓企業(yè)的特點(diǎn) 日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的特征是激發(fā)員工的歸屬感，發(fā)揮自下而上的團(tuán)隊(duì)精神。與美國(guó)企業(yè)有很大不同，日本企業(yè)常常通過(guò)長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策，讓員工愿意為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)積極努力，從而進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和現(xiàn)場(chǎng)工人的智慧，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，實(shí)現(xiàn)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方式。 代表企業(yè) : 豐田汽車(chē) (TOYOTA)公司 美日韓企業(yè)的特點(diǎn) 韓國(guó)企業(yè)的特征是注重創(chuàng)新和東西方領(lǐng)導(dǎo)方式的融合。韓國(guó)在文化背景上與中國(guó)、日本等東亞國(guó)家相似，在企業(yè)發(fā)展之初也自發(fā)形成了與日本類(lèi)似的領(lǐng)導(dǎo)模式，比如鼓勵(lì)員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，以及家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但是隨著國(guó)際化發(fā)展，一批優(yōu)秀的韓國(guó)企業(yè)也逐漸吸收了美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重人才培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理。 代表企業(yè) :三星電子 (SAMSUNG)公司 美日韓企業(yè)的比較 美國(guó)企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)模式，對(duì)員工的工作動(dòng)力是一種極大的促進(jìn)。但是這種以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重阻礙了企業(yè)創(chuàng)新。員工為了完成目標(biāo)，不得不機(jī)械地執(zhí)行命令，導(dǎo)致員工頭腦僵化。過(guò)大的工作壓力，又造成員工之間的不信任，導(dǎo)致?tīng)?zhēng)斗，破壞了企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。 日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式，能夠激發(fā)員工的責(zé)任心，專(zhuān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。但這一領(lǐng)導(dǎo)模式容易滋生官僚主義，企業(yè)生產(chǎn)效率得不到充分發(fā)揮。 韓國(guó)企業(yè)由于發(fā)展在美國(guó)、日本企業(yè)之后，因此對(duì)兩種領(lǐng)導(dǎo)模式有了很好的參考學(xué)習(xí) 和創(chuàng)新，但是這種企業(yè)文化的不確定性也會(huì)增加企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)冠捷集團(tuán)的啟發(fā)和借鑒？ 對(duì)冠捷集團(tuán)的啟發(fā)和借鑒？ 縱觀美、日、韓三國(guó)企業(yè)的不同模式，我們能夠發(fā)現(xiàn)，對(duì)處于發(fā)展階段不同的企業(yè)，不同的模式發(fā)揮著不同的效果。 冠捷公司必須結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式、員工的教育背景，以及企業(yè)在全球化產(chǎn)業(yè)鏈中的發(fā)展階段，采用更靈活的企業(yè)文化模式。 更為重要的是，在全球化的歷史變革中， 適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力 是企業(yè)生存發(fā)展的源動(dòng)力。 ?下課啦， 謝謝大家！ 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)助你邁向成功
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