【正文】 高工作和學(xué)習(xí)的效率，并方便個人的知識管理。知識經(jīng)濟時代，知識以平均5年為周期老化，對于企業(yè)的每一個人來說，只有不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新才是唯一出路，很多企業(yè)的決策層都很關(guān)心企業(yè)是否有這樣的能力。彼德圣吉的《第五項修煉》一書中強調(diào)：“只有不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)才有競爭力”，“你必須比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快”。于是人們提出建立“學(xué)習(xí)型組織”。信息技術(shù)的發(fā)展為知識管理提供了強大的工具，而知識管理又是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的平臺。學(xué)習(xí)型組織是一個發(fā)揮創(chuàng)新才能的穩(wěn)定平臺和組織保障。因，在知識管理時代，企業(yè)員工培訓(xùn)的重點是學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)，培訓(xùn)的最終目的是要形成一種自上至下的全員學(xué)習(xí)型文化。綜上所述，指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)工作的理論經(jīng)歷了從科學(xué)管理到行為科學(xué)再到知識管理三個階段，員工培訓(xùn)工作也經(jīng)歷了從技能培訓(xùn)到態(tài)度培訓(xùn)再到學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)三個過程，推動這個發(fā)展過程的因素是技術(shù)的進步、企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)濟的發(fā)展。參考文獻：[1]Lloyd ,Leslie Resource Managemnet[M].北京：人民郵電出版社，2005[2]Stephen Pilbeam,Marjorie Resource Managemnet In Practice[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2005第三篇：員工激勵的文獻綜述、外文翻譯一、激勵理論的背景在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要，動機，目標和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認為人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)，驅(qū)動和強化人的行為。哈佛大學(xué)維廉詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下,下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后,其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。由于激勵的效果明顯，所以各種組織為了提高生產(chǎn)效率，有些專家學(xué)者就開始了對激勵理論的研究之中，探索激勵的無窮潛力。二、國外研究現(xiàn)狀國外對于激勵理論有了大量的研究并獲得了豐碩的成果?？傮w來說，可以分為兩類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，熟稱“內(nèi)容型激勵理論”。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論,它也被稱作是“行為型激勵理論”。1 內(nèi)容型激勵理論 奠瑞的人類人格理論這種理論認為，在面臨著動態(tài)且不斷變化的環(huán)境時，人們都是自適應(yīng)的。它把需求分成了兩種類型，即生理需求和心理需求。前者與人體基本生理過程的滿足感有關(guān)，而后者所關(guān)注的是情緒上和精神上的滿足感。 馬斯洛的“需要層次”理論美國心理學(xué)家馬斯洛()進一步發(fā)展了莫瑞的研究，在1954年出版的《動機與人格》一書中對該理論作了進一步的闡釋。馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊熏需要，自我實現(xiàn)需要，且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。 赫茨伯格的激勵—保健雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格因素理論打破了這一假設(shè)。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健——激勵因素理論，簡稱雙因素理論。即保健因素和激勵因素。保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意，激勵因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度。他認為只有激勵因素才能促發(fā)員工積極性,提高生產(chǎn)效率。2 行為型激勵理論 洛克的目標設(shè)置理論2O世紀6O年代末，埃德溫A洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標對于人類行為和績效的效果。他們的研究導(dǎo)致了目標設(shè)置理論的創(chuàng)立并不斷地得到驗證，提出：指向一共同目標的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設(shè)置目標的步驟。 亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯()對員工受激勵程度的大小與他人之間的關(guān)系進行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》(1962年與羅森合寫)，《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 斯金納的強化理論激勵強化理論是由斯金納于2O世紀7O年代提出來的。該理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的,外界的強化因素可以塑造行為。該理論主張對激勵進行針對性的刺激，只看重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。三、國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入,企業(yè)由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。而激勵在人力資源管理方面的作用日益凸顯。俞文釗設(shè)計了《員工需要自我評價調(diào)查表》對我國員工的需要層次進行了廣泛的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)不同單位，職務(wù)因素，文化因素，年齡因素等在需要等級上存在不同，他在公平理論基礎(chǔ)上聯(lián)系中國實際提出了公平差別閥理論，馬勝祥博士也進行了一些相關(guān)的實證研究。韓大勇，顧建平，林彬等都對知識型員工員工的激勵進行了研究，韓大勇提出了小滿意創(chuàng)造大收益的觀點。而顧建平則認為對于知識型員工的激勵主要是實施薪酬激勵。林彬則認為激勵知識型員工最好的方法是為員工制定好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。張望軍對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行對比，探討了對知識型員工的激勵模式。蘇偉倫通過對企業(yè)的實踐研究總結(jié)出了8類激勵員工的方法。分別是物質(zhì)激勵，精神激勵，目標激勵，行為激勵，關(guān)懷激勵，民主激勵，競爭激勵和反向激勵。王志兵提出通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和實行完善的溝通體系以激發(fā)員工的積極性。5 張冬梅對企業(yè)經(jīng)營者人力資本與激勵問題進行了系統(tǒng)深入的理論研究和實證分析。她的論點是：在為經(jīng)營者人力資本“高價值”，所以需要對經(jīng)營者進行“高激勵”，對經(jīng)營者的“高激勵”才能體現(xiàn)經(jīng)營者人力資本“高價值”。四、小結(jié)通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)，全面并且完善的理論體系，而且經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。相對而言，中國的研究才剛剛開始，并且只是就事論事，各成一家，沒有進行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化，顯得雜亂無章。它最大的缺點就是不能形成一個系統(tǒng)性的屬于自己的理論?，F(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是結(jié)合實際情況，系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動向,形成我們自己的激勵理論,更好地為各種組織服務(wù)。參考文獻[1] [J].集團經(jīng)濟研究,2007,(27),382383.[2] 蘇金明、[J].現(xiàn)代企業(yè)，2007年第7期.[3] [J]..[4] [J].,2526.[5] [J]..[6] 楊勇、[J].煤炭技術(shù)，2008,2023.[7] [J].中國經(jīng)濟，2006,(5):5960.[8] [J].當(dāng)代經(jīng)濟2011(2):6465.[9] [J].現(xiàn)代企業(yè)2011(6):4546.[10] [J].中國經(jīng)濟出版社2011(1):9798.[11] [J].科技經(jīng)濟市場2011(7):6364.[12] 姚凱、[J].商業(yè)時代，2007,(3)：5859.[13] Society for Human Resource Management, Career development for HR professionals [J].HR Magazine, 2008,19.[14] Zeitz, G., Blau, Fertig, careers and institutional resources [J].The International Journal 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energy? Must on employees effective , the enterprise human resources management core is to incentive mechanism as lever, arousing the enthusiasm of the employees, deal with employees at issue, must have a fair mind, should not have any prejudices and some staff may allow you to enjoy, some you do not enjoy, but at work, must be treated equally and should not have any of the words and acts of the transfer of staff from the results of equal to equal opportunities and strive to create a level playing example, Wu Shihong at IBM from a clean start with the people, step by step to the sales clerk to the district person in charge, General Manager of China, what are the reasons for this? In addition to individual efforts, but also said that IBM should be a good corporate culture to a stage of development, that is, everyone has unlimited opportunities for development, as long as there is capacity there will be space for the development of selfimplementation, which is to do a lot of panies are not, this system will undoubtedly inspire a great role of the the best time to aim at preorder incentive the mission to advance Difficulties employees, desire to have strong demand, to give the care and timely a fair and accurate incentive, rewardSound, perfect performance appraisal system to ensure appropriate assessment scale, fair and to overe there is thinning of the human reference salary, promotions, awards, the vital interests of employees on hot issues in order to be implementation of Employee Stock Ownership and employees in order to double the capacity of investors, more concerned about the oute of business operations and improve the human resources management experience and research shows that employees are involved in modern management requireme