【正文】 形成有效整合。為此萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協(xié)議,正式啟動品牌整合?！?006年蓋洛普在調研中發(fā)現(xiàn),沒有出現(xiàn)質量問題的業(yè)主滿意度和忠誠度分別是91%和64%,對質量問題處理不滿意的業(yè)主,其滿意度和忠誠度分別是77%和46%,而出現(xiàn)了質量問題,對質量問題處理滿意的業(yè)主,其滿意度和忠誠度高達93%和69%。這讓萬科明白,有效的事后補救反而可以獲得客戶更高的滿意和忠誠”[5]。(6)投訴論壇主動贏取客戶的滿意。2000年,萬科開辟了“網(wǎng)絡投訴萬科”論壇,覆蓋萬科項目開發(fā)所至的十幾個城市。該論壇完全對外公開,任何人可以自由瀏覽、訪問,并提出對萬科的批評和要求?！巴对V論壇”的目的是拓展客戶信息反饋渠道,更快捷、更方便地獲得客戶的投訴和建議,變被動應付客戶為主動服務客戶。萬科CRM的成功實施無疑是我國地產界在信息化實踐過程中一個新的里程碑,無論從地產CRM的業(yè)務運作模式角度,還是品牌忠誠度和滿意度的維護方面,都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范,這必將對中國地產行業(yè)在新的市場環(huán)境下品牌營銷管理水平的提升產生積極的推動作用。參考文獻: [1]李志宏,[M].廣州: [2]保羅唐波拉爾,馬丁———通過客戶關系管理實現(xiàn)品牌價值最大化[M].上海:上海交通大學出版社, [3][M].北京:學苑出版社, [4] [M].廣州: [5][N],2007119(42)第三篇：萬科的客戶關系管理案例分析萬科的客戶關系管理案例分析在地產界流傳這樣一個現(xiàn)象：每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據(jù)悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經(jīng)入住的業(yè)主介紹的；在深圳，萬科地產每開發(fā)一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業(yè)主是老業(yè)主介紹的。而據(jù)萬客會的調查顯示：萬科地產現(xiàn)有業(yè)主中，%，％業(yè)主會員將再次購買萬科，％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業(yè)主重復購買率一直比較低的房地產行業(yè)，不能不說是一個奇跡。（一）萬科的第五專業(yè)在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經(jīng)過多年的實踐和反思，提出了“房地產第五專業(yè)”的理念，即客戶關系管理，企業(yè)也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業(yè)對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現(xiàn)了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術開發(fā)，提供了指引。萬科的第五專業(yè)，成為引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。（二）關注客戶體驗萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節(jié)所打動，他們會發(fā)現(xiàn)那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏很多錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。萬科以其產品為道具、以服務為舞臺，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想象和審美愉悅的空間環(huán)境與人文環(huán)境，萬科出售的不再僅僅是“商品”和“服務”，萬科出售的是客戶體驗——客戶在其精心營造的審美環(huán)境中，通過自身的感悟和想象，得到了一種精神上的愉悅。（三）萬科獨有的“6+2”服務法 萬科有一個稱為“6+2”的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利于客戶（銷售）的內容，也要公示不利于客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的渠道與方式。第三步：親密接觸。公司與業(yè)主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發(fā)出短信、郵件，組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業(yè)主。第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業(yè)主的敬意與祝福。第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經(jīng)理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現(xiàn)、研究、解決出現(xiàn)的問題。第六步：承擔責任。問題總會發(fā)生，當問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。（四）多渠道關注客戶問題傾聽是企業(yè)客戶關系管理中的重要一環(huán)，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：1．協(xié)調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，并對相關決定的結果負責。2．監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內給予答復。3．組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。4．解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。（五）精心打造企業(yè)與客戶的互動形式隨著企業(yè)的發(fā)展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼里，客戶已經(jīng)不只是房子的買主，客戶與企業(yè)的關系也不再是“一錘子買賣”。于是在1998年，萬科創(chuàng)立了“萬客會”，通過積分獎勵、購房優(yōu)惠等措施，為購房者提供系統(tǒng)性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發(fā)商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變?yōu)橛H人般的相互信任，朋友般的相互關照。萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。目前，面對市場競爭的壓力，已經(jīng)有許多房企開始意識到具有優(yōu)質的服務才能占領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業(yè)內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發(fā)展的必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。請根據(jù)所給的案例回答以下問題： 1． 2． 3． 萬科是采取哪些具體措施來實施客戶關系營銷的？ 從上述案例看，房地產的客戶價值是什么？借鑒萬科的經(jīng)驗，簡述房地產企業(yè)應如何實施客戶關系管理？參考答案：1．①建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)；②重視客戶的體驗；③銷售前，銷售中，銷售后給客戶以人為本的關懷；④開辟多種渠道關注客戶所反映的問題；⑤加強與客戶的交流和互動，了解客戶需求。2．全面衡量房地產業(yè)的客戶價值，必須包括以下一些內容：①潛在客戶的價值。對未成交客戶的信息進行分類，為他們提供有價值的信息，使他們能夠轉化成業(yè)主，客戶的價值就轉化成利潤了。②客戶的“鏈式銷售”潛力。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠遠大于前者。③客戶的“交叉銷售”潛力。購買住宅的客戶會有租賃物業(yè)的需求，而租戶也會有購買住宅的需求，客戶“交叉銷售”的潛力非常有助于實現(xiàn)客戶的租售業(yè)務互動。④客戶的“向上銷售”潛力。如果房地產開發(fā)商在客戶一次置業(yè)時就重視其這一潛在價值，爭取客戶二次置業(yè)的豐厚利潤就事半功倍了。⑤特殊客戶的價值。從企業(yè)“品牌經(jīng)營”的角度，一個業(yè)主，非常熱愛文娛活動，能夠將業(yè)主們組織在一起，活動開展得有聲有色，還得到當?shù)卣谋頁P，即使可能他不會再買房子了，他體現(xiàn)的卻是另外一種更重要的價值。3．CRM的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，它的成功不是僅靠購買一套先進的軟件就能夠實現(xiàn)的，必須伴隨著流程、組織結構、人和文化的變化。因此，房地產企業(yè)要實現(xiàn)以客戶為導向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點：明確企業(yè)實施CRM的目標，制定戰(zhàn)略計劃。在實施CRM之前，房地產企業(yè)首先應該確定利用這一新系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目標。如了解客戶需求，提高客戶滿意度，增加商機，縮短產品銷售周期等。然后將每個目標進行量化，制定階段目標，并根據(jù)這些目標制定戰(zhàn)略計劃，對如何引入CRM做出總體上的規(guī)劃和安排，同時也為評估CRM項目實施的效果提供依據(jù)。建立以客戶為中心的企業(yè)文化。房地產企業(yè)要想成功地實施CRM，實現(xiàn)從以產品為中心向以客戶為中心的生產方式的轉變，必須建立以客戶為中心的企業(yè)文化，在企業(yè)內部為實施CRM創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。萬科以組織萬客會的形式建立以客戶為中心的企業(yè)文化。在萬客會這個平臺上，客戶可以分享萬科地產項目的各種信息，交流客戶購房、居住、裝修體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業(yè)管理提出自己的看法和建議，形成公司和客戶的良性互動。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業(yè)主活動等，建立了企業(yè)的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有客戶資本，增加外來客戶潛量。定義CRM 業(yè)務過程，重組企業(yè)工作流程。房地產企業(yè)在CRM 實施之前，應該進行全面分析，對企業(yè)的現(xiàn)狀進行診斷，從相關需求、業(yè)務流程、業(yè)務規(guī)范、實施動因等方面進行必要的咨詢。為了使客戶處在企業(yè)商業(yè)周期的中心。企業(yè)需要改變部門的角色和職責。對于大多數(shù)房地產企業(yè)來說重組企業(yè)工作流程在CRM 實施中是非常明顯的。選擇適當?shù)能浖?。目前市場上提供的國內CRM軟件產品很多，相對而言，國外大公司的CRM產品規(guī)模大，功能全，但價格高，實施周期長；國內CRM產品規(guī)模小，功能較少，但價格便宜，實施周期短。房地產企業(yè)在選擇CRM產品時，要結合自身的經(jīng)濟實力、企業(yè)所設計的CRM的功能結構、房地產業(yè)的行業(yè)特色、與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成以及可擴展性等問題，選擇實施風險小，性能價格比高的CRM軟件。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓。對項目的參與者和使用者進行培訓是成功項目的一個先決條件。只有通過培訓，企業(yè)才能確保介入的人員知道對他們特殊任務的方案報有什么樣的期望。對CRM 隊伍及最終用戶的培訓要貫穿于CRM 項目實施的全過程，只有用戶意識到使用該系統(tǒng)可帶來切實的好處，系統(tǒng)的實施才會遇到少一些的阻力。引入有效的評估及監(jiān)督機制，持續(xù)改進。CRM方案進入運行階段之后工作并沒有結束，在CRM的運行過程中，肯定會出現(xiàn)一些問題，會暴露出CRM系統(tǒng)功能設計中的不合理的地方。因此，必須對CRM的實施效果進行評估，檢查哪些功能沒有實現(xiàn)或是沒有達到預期的目標，還需要增加哪些功能，以此為據(jù)對CRM方案進行改進。參考文獻：《萬科之道》中信出版社《王石管理日志》陸新之 中信出版社 3,、《客戶關系管理》馬剛 李洪心 楊興凱 東北財經(jīng)大學出版社 第四篇：案例分析1——萬科的客戶關系管理萬科的客戶關系管理這是發(fā)表在萬科周刊上一個帖子，全文如下：半夜被痛醒上吐下瀉時，送我去醫(yī)院的是年幼的兒子和老人。因為，所謂的伴侶被萬科派駐到了另一個城市。坐在出租車上，開始痛恨城市的悲哀：為錢所趨，為利所圖，中國人一向崇尚的家庭觀念已被瓦解的支離破碎，有多少人能按時下班與家人圍爐而聚，有多少人周末可以一家人盡享天倫之樂太多太多的理由和原因停留在工作中，駐留在生活的壓力下，總是以為以后有時間、有機會。建立家庭原本是為了在這個地球上抵御疾病和災難相攜一生，所謂的夫妻是為了互相照應人間冷暖，可是，城市的冷漠卻使初衷漸行漸遠。911災難使美國人重新審視親情，回歸家庭，難道必須到災難發(fā)生后人類才能真正認識到自己？原本不希望這樣的異地分居，為了能在一起，10年前曾經(jīng)放棄了很多?？墒窃谝_始自認為平穩(wěn)的日子時，伴侶又開始了這樣的行程：派駐異地。可以有很多種理由理解最后的結果：為了事業(yè)，為了自身的發(fā)展，甚至為了公司的發(fā)展但是對于家庭呢？更多的責任要有一人承擔，孩子、老人如果對方在異地發(fā)生變化，如對情感和家庭的變異導致現(xiàn)有家庭破裂，萬科是否應有一定的經(jīng)濟賠償或是否有這樣的保險機會？當企業(yè)漠視情感，將員工更多地當成機器，我不知道這是公司的無情，還是城市的無情？只是當見面的機會越來越少，孩子對其越來越陌生，我知道這個家庭多了一個多余的人，也許，萬科在外派的時候就應該讓其員工離婚，在派駐當?shù)刂匦陆M建家庭，這樣的經(jīng)濟成本小且能穩(wěn)定軍心，企業(yè)可持久發(fā)展。這個帖子出來第二天的時候，萬科董事長王石正好參加“北大管理案例中心”和《經(jīng)濟觀察報》在上海辦的一個活動，就是中國最受尊敬企業(yè)的頒獎大會，王石在會場回了這個帖子。下面是當時王石的回帖：帖子上獲悉：您十年前不愿意兩地分居，放棄了許多，選擇了深圳，希望過上平穩(wěn)的日子，由于先生外派，打破了平衡。做為萬科的董事長深表歉意！萬科做為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。判斷您先生是位中層管理人員。對于外派的中層（已婚、有家小的特點），萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟補貼；3）對調動的經(jīng)理給以搬家安置費……萬科一貫倡導的“健康豐盛”理念理所當然包括了對職員家庭生活的健康豐盛，夫妻的和諧、獨生子女的教育、老人的敬仰、鄰居的融洽、朋友的交往等等，否則健康豐盛就是不成立的，或者是不完整的。對于不愿意隨先生/女士外調的家屬，萬科尊重家屬的意見，盡可能做出雙方合適的安排。萬科人力資源部門會就你提的問題反思檢討。再次表示歉意！（上海最受尊敬企業(yè)頒獎會議茶歇回復）從這個帖子上，大家