【正文】 時的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風就應充分利用其品牌上的優(yōu)勢，以新產品為突破口，通過新產品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……在中國煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的企業(yè)。在半個多世紀前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們在技術引進上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業(yè)贏得了榮譽。1995年，昆明卷煙廠生產卷煙123萬箱（標準箱）。在以銷售額排序的“中國500家最大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家評比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產排序的“中國的脊梁”國有企業(yè)500強排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎，樹形象”的內部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺”、“強盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一家機制卷煙廠——亞細亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙?！皝喖殎啞焙芸毂沅螞]在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來，因為它代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業(yè)的帷幕?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動昆煙事業(yè)蓬勃向上的強大動力的責任感。昆煙人認為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標。1965年，當時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領導說，“云煙”的發(fā)展要靠技術改造，起機械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進了一組MK8D卷接機組，不僅在云南省，在全國也是第一家引進國外先進設備的卷煙生產企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動的意義早已超過了設備引進本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等口號滿天飛的年代里，引進洋設備無疑要冒很大的政治風險。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動本身更有意義。其次，它標志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術引進使我國卷煙機械水平一步跨越了半個世紀的歷史落差，也結束了云南省這個中國“煙草王國”不能生產濾嘴煙的歷史。再次，它為國內其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術與設備引進積累了寶貴的經驗。從這個意義上來說，昆煙人的設備引進具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢”，確立了它在國內煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進了各種先進設備，從而跨入了世界級煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢”。當然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢”投入到更進一步的創(chuàng)新活動中，才能在競爭中長期保持優(yōu)勢。根據(jù)以上案例，請回答以下問題： 1．你對“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？ 2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？參考答案：1．對“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點有以下幾點：（1）昆煙廠崛起為中國“第一煙廠”的經驗是有其典型意義的。（2）80年代中期以后，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座多年的“中國第一卷煙廠”的桂冠。1994年之后，昆煙廠經歷了痛苦的低谷徘徊，產品積壓、品牌形象受損、價格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的?大哥大?究竟怎么了？（3）1996是昆煙歷史性轉折的一年，在這一年的大部分時間里，昆煙人經歷著痛苦的變革，終于在年底擺脫了窘境，重新振作了起來，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個基本要點：（1）全方位的動態(tài)引進。（2）“以技改養(yǎng)技改”，變“輸血”為“造血”。（3）走“科技興煙”這路，注重技術開發(fā)。大新公司是一家生產汽車零配件的公司，有職工1000多人。前兩年由于農機市場很旺，該公司從比較艱難的境遇中走了出來，有了相當大的發(fā)展，有一段時間訂單紛紛而來，忙得不得了。目前，市場趨于緩和，公司積極尋求市場，以產品的多樣化適應市場的多樣化，以質量和優(yōu)秀的服務創(chuàng)品牌，取得了一些成績。同時公司也從加強內部管理，特別是成本管理上下了不少功夫。前兩年形勢好，銷路旺，掩蓋了內部管理制度特別是成本管理方面的問題，現(xiàn)在必須認真考慮這些問題了。公司王總經理從有關材料上看到與同行幾家企業(yè)相比，大新公司庫存過高，耗損大，而且近幾年庫存與損耗與公司產值的比值在緩慢爬升。王總經理就這件事召集供應部的幾位負責人開會，詢問情況，讓他們分析問題之所在，并給出解決問題的措施。供應部李部長感到壓力很大。李部長原在一家小型國有企業(yè)負責，該企業(yè)效益不好，問題成堆，而且很難解決。與李部長當時共同負責的黨委書記是一位老同志，李部長覺得與劉書記的合作不能說怎么成功，但總體感覺還不錯。劉書記處理問題的點子多，協(xié)調能力強，麻煩事處理了不少，給李部長的工作很多支持。他還記得劉書記的口頭禪之一就是“抓關鍵的少數(shù)”。這些日子庫存方面的問題使他常常想起劉書記的這句口頭禪，同時，他還記得幾年前參加經貿委組織的工商管理培訓中，學習過一種分類管理法，當時似有感受，但沒有仔細考慮，又沒有應用去處理實際問題，就漸漸淡忘了。他重新考慮了這個問題，找到了原來學過的ABC分類法，并與部里的幾位骨干一起清查了家底，重新檢查了相關的規(guī)章制度，從“家底”來看，有些混亂不清。其主要原因是這幾年忙于發(fā)展，疏于管理，規(guī)章制度“健在”，但掛在墻上，灰塵不少，內容泛化，執(zhí)行不力。按照ABC分類法的辦法，他們首先將庫存進行了清底，并按原材料，零部件的價值分類，排隊。在對物品計價時，問題似乎不復雜，但開過幾次會議，都沒有結論，有兩種方案比較集中了大家的意見：一種計價是以重量計，因為原價是反映過去的，以原始價計算不宜于加強管理，以現(xiàn)價或重置價計應該說要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據(jù)物品在生產中的重要度而計“價”，當然這種“價”是一種虛擬的相對“價格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點是明顯的，分類管理應對該物品的重要性實施不同的管理，但同時缺點也是十分明顯的，“重要性”的度量過于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當大，并不亞于“重要性”的度量。供應部經過調查與分析，獲取了具體數(shù)據(jù)，先按重置價這種相對易行且基本合理的方法進行了ABC分類，并在規(guī)章制度上作了一些相應的調整。情況有所好轉，兩個月后的結果表明，庫存下降了5%，損耗下降了1%，但使人感到尚有潛力可挖。潛力在何處？討論題： 1．李部長與劉書記“抓關鍵的少數(shù)”有無不同之處？主要體現(xiàn)在哪里？ 2．作ABC分類時，案例中共有幾種計價方法？這些計價方法各有何優(yōu)缺點？你認為如何計價比較適當？結合你單位或你熟悉的事例進行說明。3．案例最后談到還有潛力可挖，你認為潛力主要的搜尋方向有哪些？ 4．以你單位或你熟悉的背景，調查數(shù)據(jù)，作ABC分類5． ABC分類與勞倫茨曲線有何關系？ 要求： 1．加深數(shù)據(jù)調查，數(shù)據(jù)分組及對勞倫茨曲線的理解，加深ABC分析法。1．2．結合單位或熟悉的背景，對ABC分析的全過程給出個環(huán)節(jié)、各要點及其管理上的要求進行討論。案例分析報告1．1．李部長與劉書記同是采取“抓關鍵的少數(shù)”，但兩者存在不同之處。劉書記具有豐富的管理經驗，他經常用的口頭禪“抓關鍵的少數(shù)”實際上是他對管理實踐中經常出現(xiàn)的情況處理方式的經驗總結。由于對管理對象處理方法最初的辦法通常使用處理占絕大多數(shù)或出現(xiàn)頻率最多的情況的應對措施來管理所有對象。這種方式初看好像解決了大多數(shù)問題，應該是有效的。但隨著時間的推移，由于“關鍵的少數(shù)”影響逐漸顯露，盡管其在數(shù)量上也許不占管理對象的主要部分，但其對整個價值的影響是巨大的。劉書記在長期的管理實踐中認識到，對這種現(xiàn)象采用注意處理那些對全局影響大的少數(shù)而并不僅僅是數(shù)量多的管理對象的方法才是行之有效的。李部長則是在劉書記管理方式的言傳身教下，同時經過系統(tǒng)的管理培訓以后，結合現(xiàn)有的管理實踐，對這種管理方式有了更深的理解。劉書記的方法仍然停留在定性的程度上，對主要矛盾有一個描述性的認識，但由于缺乏定量分析，沒有具體的分類方法，處理具體問題時，往往會憑經驗和主觀估計，處理地很粗糙。李部長由實踐中獲得的經驗，同時學習了科學系統(tǒng)的管理方法，懂得如何對具體問題進行進一步的定量分析，問題更加明晰化，處理起來也就更有效率，易于控制，能明確投入產出的效益。2．2．有兩種計價方法。一種計價是以重置價計，以現(xiàn)價或重置價計要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據(jù)物品在生產中的重要度而計“價”，當然這種“價”是一種虛擬的相對“價格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點是根據(jù)該物品的重要性實施不同的管理，缺點是 “重要性”的度量過于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當大，并不亞于“重要性”的度量。我們認為結合兩種計價方法的優(yōu)點，可以采用適當引入重要性計價法，即對部分進行重要度分類，如設備有高、大、精、稀類的是非常重要的。所以，ABC分類法應與其他分類管理法綜合考慮，不應拘與只能采用單一的管理方法。3．3．主要方向應該是實施分類管理，要對A類的管理下功夫，創(chuàng)造條件進行計算機管理，提高管理的效率和效益。另外還要依據(jù)管理原則對A類數(shù)據(jù)提供深層次分析，注意對其動態(tài)變化進行及時處理和反映。4．4．、、、、年份分類區(qū)間頻數(shù)累計頻數(shù)頻率%累計頻率% 7萬以下 7萬~8萬 8萬~9萬 9萬~10萬 10萬以上ΣABC分類與勞倫茨曲線在曲線繪制的原理上相同，勞倫茨曲線的繪制原理是ABC分類法的基礎及運用第二篇：管理學案例分析凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內各設有一個業(yè)務中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內設有采購部和目錄部。采購部的職責是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，二目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。凱迪公司的總部和B中心都設在市區(qū)。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負責業(yè)務經營的主管，他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽取有關人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關于此，市場部人員則認為，采購部和設計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細的用組織一節(jié)說明下`?,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,需要進行市場調查,:市場部進行市場調查==市場信息和市場開發(fā)==目錄部進行產品設計==客戶簽訂合同后==銷售部接手訂單==采購部采購企業(yè)管理案例選拔誰最合適？來源： 作者： 發(fā)布時間：20091015謝丁是一家設在北京中關村的某電腦公司分管人事工作的副總經理。公司董事會日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經營業(yè)務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業(yè)務部門的領導。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。其中一位是李非。這小伙千年紀不大，但領導手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非白領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統(tǒng)維護工作的退役軍人，多年軍隊生活的訓練使他養(yǎng)成了目前這種因為習慣而很難改變的領導方式。但謝自己心里也明白，公司茅設立的業(yè)務部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業(yè)的?？婆c業(yè)生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執(zhí)地堅持自己主意、說一不二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學獲得了文科學士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓班的學習以及自己在實踐中的總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。問題：假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔任新設業(yè)務部門的領導人？為什么？答案要點：從案例中可以看出，新設部門領導人的配備是企業(yè)高層領導者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項人事決策。為保證決策的準確性，他需要參謀人員的輔佐，