【正文】 外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。——淡化的“精益生產(chǎn)”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就是說,緊密結合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結果?！悴考ㄓ玫某杀究刂颇Ｊ截S田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應商專業(yè)化協(xié)作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應網(wǎng)絡發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足?！话l(fā)事件應急處理機制不足此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。（一）樹立“循序漸進”的控制文化企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結構所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現(xiàn)代管理理念。（二）突出“重視質(zhì)量”的風險意識豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價廉的汽車。一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們在學習經(jīng)驗的同時，更要善于總結教訓，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉變的關鍵時刻，更應該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動學習發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用第五篇：內(nèi)部控制案例(1)三九集團的財務危機從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目?！卑咐喸u：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。（2）華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，（，）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。（3）澳柯瑪大股東資金占用2006年4月14日，G澳柯瑪（）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。澳柯瑪危機的最直接導火索。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。澳柯瑪癥結并非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應有的敏感度。案例簡評：擴張幾乎是每個企業(yè)追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基于品牌戰(zhàn)略；海信的擴張基于技術突圍；而澳柯瑪?shù)臄U張卻選擇了不相關多元化道路。“發(fā)散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發(fā)而使其一盤散沙”。澳柯瑪集團大額占用上市公司資金，用于其非相關多元化投資；然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監(jiān)管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。（4）以上3個案例的歸納與分析以上案例，簡單歸納如下：多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風險，其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關性投資、快速擴張、過度負債等。以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。應當說此類操作模式及其風險發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（YOHAN）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關性投資，是進入一個新的行業(yè)領域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風險和財務風險都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風險發(fā)生的概率。另外，多元化投資風險很多都歸因到