【正文】 業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎勵）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎勵，不強調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認(rèn)識到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個適度的區(qū)間內(nèi)運行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動，一些重要內(nèi)容變動要慎重）、認(rèn)可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認(rèn)可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎勵）、刺激（薪酬對員工要有強烈的激勵作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。第二層次的激勵。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個競爭日益激烈的社會里，每個人對安全感的渴望和需求似乎遠(yuǎn)比以往任何時候都來得強烈。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強烈，就象其每個人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。所以說，員工對自身安全感的滿足，與其他激勵因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵的目的。第三層次的激勵。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵手段，包括團(tuán)隊作業(yè)、團(tuán) 隊建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨、愛熱鬧的動物。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對于個人來說有兩個方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個人如果長期處于團(tuán)體之外，便會產(chǎn)生一種孤獨感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實際制定出企業(yè)團(tuán)隊合作體系。激勵員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。第四層次激勵。即通過表揚與批評、民主與授權(quán)等手段，來達(dá)到隊員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認(rèn)為，社會上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評價。因為人人都有自尊心，都有需要人們認(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識、有實力、有成就，能勝 任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個人成就、有人認(rèn)可。以期提高自己在社會的地位和影響。尊重的滿足，會使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位、有價值、有實力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚與批評、信任與授權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。第五層次激勵。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)員工成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個人發(fā)展規(guī)劃體系。雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認(rèn)為，人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對于諸如成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。事實上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級到高級進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵為標(biāo)準(zhǔn)，將對人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時更加具體化。同時，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。激勵需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會需要。成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。對成功 有一種強烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。社會的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的激勵。上述激勵理論為內(nèi)容型激勵理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。激勵過程理論的應(yīng)用期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出?；居^點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵。波特—勞勒模式的應(yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個實際上更為完善的激勵模式。這一模式說明激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績、報酬、滿足等等激勵因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵體系更加完善。行為改造理論的應(yīng)用激勵強化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認(rèn)為強化塑造行為是激勵過程的核心。歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究兩個方面：一個方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動下屬的積極性。三、人力資源管理中主要激勵方式 在人力資源管理中的激勵方式來看，可分 為外在激勵和內(nèi)在激勵兩種類型。所謂外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵則是通過表揚和肯定使下屬確立自信的機(jī)制，包括對新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認(rèn)等。外在的激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因為處理不好有時會降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。物質(zhì)激勵是給予下屬物質(zhì)上的報償；精神激勵則是給予下屬一種精神上的鼓勵。從激勵的運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。順向激勵則是通過誘因以開發(fā)下屬實現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動力，而逆向激勵則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。以激勵的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵分為以下幾種類型：目標(biāo)激勵。西方行為科學(xué)強調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機(jī)，指導(dǎo)行為。第一，目標(biāo)必須與需要和動機(jī)掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標(biāo)實現(xiàn)受阻時，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。評判激勵。評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。一般說來，人力資源部門的評判分為公開式評判和隱蔽式評判兩種。公開式評判應(yīng)該注意其他人對肯定或否定的員工的反應(yīng)，因為人力資源部門的公開的肯定和否定員工實際上是代表了企業(yè)的追求和目標(biāo)。它對整個組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞`導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運用評判激勵作出肯定性評判或否定性評判時，一定要把評判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價充足。榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實施榜樣激勵時，要堅持如下原則：一要明確榜樣激勵的動機(jī)；二要引導(dǎo)員工一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進(jìn)行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。榮譽激勵。屬于典型的內(nèi)在激勵。因為榮譽屬于一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進(jìn)行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感。拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵方式在國有企業(yè)有廣泛的運用。逆反激勵。這種方法并不是直接正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。許諾激勵。組織的許諾激勵是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵方法。組織的許諾必須正確運用，才能達(dá)到激勵員工的目的。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則?！懊と瞬粫驗槟闼徒o他一面鏡子而感謝你”，每個人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進(jìn)行額外的附加許諾，否則就會助長員工漫天要價的心理。物質(zhì)激勵。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟(jì)利益和組織長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達(dá)到激勵員工的目的。晉升激勵。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠(yuǎn)處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達(dá)到有效的激勵。產(chǎn)權(quán)激勵。產(chǎn)權(quán)激勵的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩種意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動時，他們就會更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。四、人力資源管理中的主要激勵程序洞察需要：激勵機(jī)制的源頭。企業(yè)組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機(jī)與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵體系中去。明確動機(jī)：激勵機(jī)制的前提。行為科學(xué)家認(rèn)為，動機(jī)是指推動人們各種活動的愿望和理想。動機(jī)是行為的直接原因。它驅(qū)動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動機(jī)是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動機(jī)也有多種。這許多動機(jī)在一定時期內(nèi)只有一個最強烈的動機(jī)能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強烈動機(jī)的目標(biāo)實現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個動機(jī)的程度就減弱或消失。其他動機(jī)又強烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動機(jī)的種類有：始發(fā)動機(jī)（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動）、選擇動機(jī)（使行動朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行）、強化動機(jī)（行為的結(jié)果對動機(jī)有巨大影響，動機(jī)會因良好的結(jié)果而加強，從而使該行動重復(fù) 出