【正文】 業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強(qiáng)調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，不強(qiáng)調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認(rèn)識(shí)到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績(jī)，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個(gè)適度的區(qū)間內(nèi)運(yùn)行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動(dòng)，一些重要內(nèi)容變動(dòng)要慎重）、認(rèn)可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認(rèn)可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）、刺激（薪酬對(duì)員工要有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場(chǎng)有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。第二層次的激勵(lì)。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動(dòng)、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)里，每個(gè)人對(duì)安全感的渴望和需求似乎遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都來得強(qiáng)烈。特別是公司的雇員，他們對(duì)于工作安全感的渴望之強(qiáng)烈，就象其每個(gè)人對(duì)自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。所以說，員工對(duì)自身安全感的滿足，與其他激勵(lì)因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報(bào)。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。第三層次的激勵(lì)。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵(lì)手段，包括團(tuán)隊(duì)作業(yè)、團(tuán) 隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨(dú)、愛熱鬧的動(dòng)物。個(gè)人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對(duì)于個(gè)人來說有兩個(gè)方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個(gè)群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個(gè)人如果長(zhǎng)期處于團(tuán)體之外，便會(huì)產(chǎn)生一種孤獨(dú)感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實(shí)際制定出企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作體系。激勵(lì)員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。第四層次激勵(lì)。即通過表揚(yáng)與批評(píng)、民主與授權(quán)等手段，來達(dá)到隊(duì)員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認(rèn)為，社會(huì)上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評(píng)價(jià)。因?yàn)槿巳硕加凶宰鹦?，都有需要人們認(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識(shí)、有實(shí)力、有成就，能勝 任工作，渴望獨(dú)立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個(gè)人成就、有人認(rèn)可。以期提高自己在社會(huì)的地位和影響。尊重的滿足，會(huì)使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會(huì)上有地位、有價(jià)值、有實(shí)力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績(jī)效與期望、表揚(yáng)與批評(píng)、信任與授權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。第五層次激勵(lì)。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃體系。雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認(rèn)為，人們對(duì)諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對(duì)于諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵(lì)因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。事實(shí)上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵(lì)內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級(jí)到高級(jí)進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個(gè)方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時(shí)更加具體化。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵(lì)系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。激勵(lì)需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會(huì)需要。成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。對(duì)成功 有一種強(qiáng)烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境。與有效的績(jī)效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。社會(huì)的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會(huì)需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵(lì)需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的激勵(lì)。上述激勵(lì)理論為內(nèi)容型激勵(lì)理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。激勵(lì)過程理論的應(yīng)用期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出?；居^點(diǎn)是：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個(gè)人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵(lì)。波特—?jiǎng)诶漳Ｊ降膽?yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個(gè)實(shí)際上更為完善的激勵(lì)模式。這一模式說明激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績(jī)、報(bào)酬、滿足等等激勵(lì)因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)體系更加完善。行為改造理論的應(yīng)用激勵(lì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心。歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究?jī)蓚€(gè)方面：一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動(dòng)下屬的積極性。三、人力資源管理中主要激勵(lì)方式 在人力資源管理中的激勵(lì)方式來看，可分 為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)兩種類型。所謂外在激勵(lì)就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵(lì)則是通過表揚(yáng)和肯定使下屬確立自信的機(jī)制，包括對(duì)新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認(rèn)等。外在的激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因?yàn)樘幚聿缓糜袝r(shí)會(huì)降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需時(shí)較長(zhǎng)，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵(lì)的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種類型。物質(zhì)激勵(lì)是給予下屬物質(zhì)上的報(bào)償；精神激勵(lì)則是給予下屬一種精神上的鼓勵(lì)。從激勵(lì)的運(yùn)動(dòng)方向來看，則分為順向激勵(lì)和逆向激勵(lì)兩種類型。順向激勵(lì)則是通過誘因以開發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動(dòng)力，而逆向激勵(lì)則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。以激勵(lì)的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵(lì)分為以下幾種類型：目標(biāo)激勵(lì)。西方行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為。第一，目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻時(shí)，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵(lì)”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。評(píng)判激勵(lì)。評(píng)判激勵(lì)是對(duì)人的某種行動(dòng)作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，或否定的懲罰、批評(píng)，以及什么都不做的“沉默”。運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)要注意求實(shí)、及時(shí)、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評(píng)判。一般說來，人力資源部門的評(píng)判分為公開式評(píng)判和隱蔽式評(píng)判兩種。公開式評(píng)判應(yīng)該注意其他人對(duì)肯定或否定的員工的反應(yīng)，因?yàn)槿肆Y源部門的公開的肯定和否定員工實(shí)際上是代表了企業(yè)的追求和目標(biāo)。它對(duì)整個(gè)組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞?huì)誤導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)作出肯定性評(píng)判或否定性評(píng)判時(shí)，一定要把評(píng)判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價(jià)充足。榜樣激勵(lì)。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì)把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長(zhǎng)起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，要堅(jiān)持如下原則：一要明確榜樣激勵(lì)的動(dòng)機(jī)；二要引導(dǎo)員工一分為二地對(duì)待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長(zhǎng)過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長(zhǎng)，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。榮譽(yù)激勵(lì)。屬于典型的內(nèi)在激勵(lì)。因?yàn)闃s譽(yù)屬于一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感。拿破侖對(duì)于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵(lì)方式在國有企業(yè)有廣泛的運(yùn)用。逆反激勵(lì)。這種方法并不是直接正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。許諾激勵(lì)。組織的許諾激勵(lì)是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵(lì)方法。組織的許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在運(yùn)用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對(duì)性原則。“盲人不會(huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你”，每個(gè)人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時(shí)限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進(jìn)行額外的附加許諾，否則就會(huì)助長(zhǎng)員工漫天要價(jià)的心理。物質(zhì)激勵(lì)。每個(gè)人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵(lì)與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵(lì)于精神激勵(lì)之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟(jì)利益和組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。晉升激勵(lì)。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)方法。它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的不足，使員工在更高的層面上體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠(yuǎn)處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵(lì)。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達(dá)到有效的激勵(lì)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩種意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動(dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實(shí)際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵(lì)發(fā)展到一個(gè)難以超越的高度。四、人力資源管理中的主要激勵(lì)程序洞察需要：激勵(lì)機(jī)制的源頭。企業(yè)組織要實(shí)施激勵(lì)，首要的前提是洞察員工的需要，人的動(dòng)機(jī)與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵(lì)工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵(lì)總是要與員工的需要相對(duì)接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵(lì)體系中去。明確動(dòng)機(jī)：激勵(lì)機(jī)制的前提。行為科學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們各種活動(dòng)的愿望和理想。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。它驅(qū)動(dòng)人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動(dòng)機(jī)是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動(dòng)機(jī)也有多種。這許多動(dòng)機(jī)在一定時(shí)期內(nèi)只有一個(gè)最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個(gè)動(dòng)機(jī)的程度就減弱或消失。其他動(dòng)機(jī)又強(qiáng)烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動(dòng)機(jī)的種類有：始發(fā)動(dòng)機(jī)（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動(dòng)）、選擇動(dòng)機(jī)（使行動(dòng)朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行）、強(qiáng)化動(dòng)機(jī)（行為的結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)有巨大影響，動(dòng)機(jī)會(huì)因良好的結(jié)果而加強(qiáng)，從而使該行動(dòng)重復(fù) 出