【正文】 和手段性的，績效管理最根本的應(yīng)用和目的是持續(xù)的績效改進(jìn)。而持續(xù)的績效改進(jìn)要基于員工能力的不斷提升，因此，本文就基于員工能力提升進(jìn)行績效方案的設(shè)計(jì)。一、基于員工能力提升的績效改進(jìn)的意義人力資源管理的一個(gè)重要原則是強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工共同發(fā)展。從績效管理的角度看，企業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在績效計(jì)劃過程中的績效契約，績效契約最重要的內(nèi)容是績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)體系，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)就意味著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而員工個(gè)人的發(fā)展主要體現(xiàn)在績效改進(jìn)方案中員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃中的發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)很多企業(yè)都忽視了。也就是說，很多企業(yè)在績效管理中，有績效契約，但是缺少員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。筆者曾對(duì)山東省的幾十家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)只有3企業(yè)曾經(jīng)在培訓(xùn)中提到過員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，沒有一家企業(yè)實(shí)施過這類計(jì)劃。因此，在績效管理系統(tǒng)中，績效計(jì)劃階段設(shè)立績效契約，而在績效反饋階段，應(yīng)設(shè)立員工績效個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，即績效改進(jìn)計(jì)劃。二、基于員工能力提升的績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想為提升員工能力，并做好績效改進(jìn)的工作，要明確績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想，績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）首先要認(rèn)識(shí)到績效改進(jìn)是個(gè)系統(tǒng)化的過程，整個(gè)績效改進(jìn)的方案要遵循系統(tǒng)思考的原則。整個(gè)績效改進(jìn)的過程包括對(duì)目前績效狀態(tài)的分析、找出與目標(biāo)績效的差距、分析績效問題產(chǎn)生的原因、制定相應(yīng)的干預(yù)措施等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)組成一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)。（2）績效改進(jìn)是績效管理系統(tǒng)的一部分，是基于績效考核的結(jié)果進(jìn)行的，所以其分析的基礎(chǔ)是員工現(xiàn)實(shí)工作的績效考核的結(jié)果，所以績效改進(jìn)和績效考核這兩個(gè)環(huán)節(jié)是不能夠割裂開來的。我們建議，績效改進(jìn)的需求應(yīng)該是與標(biāo)準(zhǔn)績效比較的基礎(chǔ)上確定的，而不能通過員工之間的比較確定，因?yàn)檫@可能會(huì)惡化員工之間的關(guān)系，因?yàn)榭冃Э己硕斐蓡T工的緊張或抵觸情緒就得不償失了。所以績效評(píng)定和績效改進(jìn)的基礎(chǔ)就是一定有個(gè)客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。（3）績效改進(jìn)方案的實(shí)施一定要自然地融入組織的日常管理工作之中。績效改進(jìn)工作不僅不是對(duì)直線管理者的負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該成為直線管理者從事管理工作的有效的工具，這既依賴于管理者自身對(duì)績效改進(jìn)價(jià)值的理解，也有賴于雙向溝通的制度化建設(shè)。這兩方面工作的完成狀況決定了績效改進(jìn)方案能否被管理者接受。同時(shí)也要讓管理者意識(shí)到幫助下屬改進(jìn)績效是管理者重要的責(zé)任之一。三、基于員工能力提升的績效改進(jìn)方案設(shè)計(jì)一個(gè)有效的基于員工能力提升的績效改進(jìn)方案應(yīng)該是一個(gè)封閉的動(dòng)態(tài)的過程，這個(gè)動(dòng)態(tài)的過程主要包括以下幾個(gè)方面：目標(biāo)的設(shè)定；完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟；幫助解決能力發(fā)展過程中的問題和障礙；績效改進(jìn)方案的實(shí)施；新的循環(huán)周期的開始。為提升員工能力持續(xù)改進(jìn)員工績效，需要設(shè)定兩類目標(biāo)：一是圍繞組織戰(zhàn)略的績效目標(biāo)；二是員工個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)。實(shí)踐中很多組織重視第一類目標(biāo)的設(shè)定而忽視了第二類目標(biāo)的設(shè)定，這是忽略了組織的發(fā)展目的，一家優(yōu)秀的企業(yè)不僅僅完成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，還需要考慮到人的發(fā)展，只有組織中的人得到全面的發(fā)展，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，也才能獲得可持續(xù)的發(fā)展。設(shè)定組織的績效目標(biāo)，不同的組織做法差別很大，但一個(gè)好的績效目標(biāo)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：一是組織目標(biāo)的最后決定者一定是組織的管理層，因?yàn)楣芾韺颖容^了解組織的總體目標(biāo)，而員工的績效目標(biāo)必須圍繞著組織的總體目標(biāo)設(shè)定。二是績效目標(biāo)一定要和崗位職責(zé)相互關(guān)聯(lián)，這就使得整個(gè)組織文化以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，從而提升組織的執(zhí)行力。三是要通過設(shè)置權(quán)重來區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序，組織通過目標(biāo)的優(yōu)先次序來調(diào)整員工的行為。四是目標(biāo)可以是硬指標(biāo)也可以是軟指標(biāo)，無論是硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，最關(guān)鍵的是一定具有可操作性，所有的指標(biāo)都是可以進(jìn)行評(píng)估的指標(biāo)。設(shè)置員工的能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好以下幾個(gè)問題：首先，員工能力發(fā)展目標(biāo)一般應(yīng)該由員工本人來設(shè)定，當(dāng)然管理者可以給予幫助，既要讓員工感到自己對(duì)于自己的發(fā)展方向有所掌控，又要使得員工發(fā)展的能力與工作職責(zé)有較高的一致性。其次，每個(gè)績效周期能力發(fā)展目標(biāo)不應(yīng)該設(shè)置太多，建議一次設(shè)置2~3項(xiàng)目標(biāo)為宜，因?yàn)樵O(shè)置太多的目標(biāo)，員工的關(guān)注度會(huì)受到影響。對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，使得目標(biāo)更加切實(shí)可行，管理者和員工一起制訂行動(dòng)步驟有利于目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)比較精煉，但是不具有具體的實(shí)際操作性，只有轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)步驟，員工才能更好地理解與執(zhí)行。在制訂行動(dòng)步驟中首先要遵循SMART標(biāo)準(zhǔn)，在考察一家生產(chǎn)汽車剎車片的企業(yè)中，公司的總裁強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)任務(wù)要按照SMART原則進(jìn)行，這樣整個(gè)公司的溝通就比較順暢。利用關(guān)鍵行為可以標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)步驟的制定過程：第一步，對(duì)員工的關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)分，這類關(guān)鍵行為一定與員工的能力相關(guān)；第二步，評(píng)估哪些關(guān)鍵行為的改善能提升員工的目標(biāo)能力；第三步，制訂具體的針對(duì)員工關(guān)鍵行為的行動(dòng)步驟。能力的提升不是一件容易的事情，需要付出很大的努力，員工在提升能力的過程中，會(huì)遇到各種問題和障礙，因此，管理者要對(duì)遇到的障礙進(jìn)行歸類，通過分析不同的障礙類別來有針對(duì)性的幫助員工解決問題。一般我們可以把障礙歸于四類：知識(shí)障礙、技能障礙、過程障礙和情感障礙。對(duì)于這四類障礙我們進(jìn)行分類解決。知識(shí)障礙的解決比較容易，很多單位在員工入職時(shí)把公司的規(guī)章制度和管理流程發(fā)放給員工，并讓員工通過自學(xué)和考試來掌握。一旦出現(xiàn)技能障礙需要管理者變?yōu)榕嘤?xùn)師和教練，手把手的對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。如果員工不能有效的處理程序比較復(fù)雜的問題，過程障礙就會(huì)出現(xiàn)，一般的員工往往缺乏次序排列的能力，這時(shí)需要管理者幫助員工分析并理清事情處理的過程。情感障礙指的是和員工的心理因素有關(guān)的問題，涉及到員工自身的情緒與人格特質(zhì)，這時(shí)候管理者要針對(duì)不同的員工類型對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，這既要求管理者了解每一位員工的個(gè)性特征，又要求管理者具有較高的情緒管理能力?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的制訂只是整個(gè)績效改進(jìn)方案的一部分，好的績效改進(jìn)方案需要切實(shí)的有效的實(shí)施。績效改進(jìn)方案的實(shí)施需要細(xì)致的策劃以及有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。管理者應(yīng)該通過持續(xù)的績效溝通和工作記錄，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)績效改進(jìn)方案的控制，控制的過程就是對(duì)照績效方案與員工工作的實(shí)際情況是否存在偏差，及時(shí)修訂和調(diào)整不合理的績效改進(jìn)方案。為了讓績效改進(jìn)方案的目標(biāo)更好的實(shí)現(xiàn)，作為管理者，應(yīng)該主動(dòng)的與員工溝通，切實(shí)了解員工在績效改進(jìn)過程中遇到的困難和障礙，并及時(shí)給予員工提供幫助。另外，管理者對(duì)員工的績效改進(jìn)情況進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋，如果員工的績效改進(jìn)計(jì)劃取得較明顯的成績，可以考慮在一定范圍內(nèi)推廣，這樣既能提升整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，又能讓員工有成就感。結(jié)論：組織應(yīng)重視績效改進(jìn)這一績效管理的重要環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)績效改進(jìn)方案時(shí)，注重管理者與員工的溝通方式和溝通工具，設(shè)置管理者幫助員工解決問題的路徑，提升員工個(gè)人能力的發(fā)展，不斷提升組織的績效水平。