蘇州人力資源管理師考試人力資源管理六大模塊—績效考評-資料下載頁
2024-10-29 07:08本頁面
【正文】 情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條批評“夾”在兩條表揚(yáng)中間，弱化批評的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。但是，使用“三明治”的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚(yáng)必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，領(lǐng)導(dǎo)提出批評是出于對員工成長的關(guān)心，信任和理解自然建立起來。如果表揚(yáng)是“臨時構(gòu)建”的，蒼白無力，員工會更為抵觸，對后續(xù)的交流喪失興趣。三步推進(jìn)，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工溝通績效的時候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一般”“有問題”等模糊詞語，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進(jìn)點(diǎn)的時候應(yīng)當(dāng)直入主題，具體明確，可以采用三步推進(jìn)模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營分析會上，你報告中銷售收入數(shù)據(jù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實(shí)數(shù)據(jù)，重新計算人均效率”；說明影響，“因?yàn)檫@樣的數(shù)據(jù)錯誤，打斷了正常的會議進(jìn)程，而公司領(lǐng)導(dǎo)對我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開始有所質(zhì)疑?！边@樣的描述比簡單的“最近你的工作有點(diǎn)問題”要具體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團(tuán)隊的影響。第二階段：輔導(dǎo)、制定績效改進(jìn)行動計劃。員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進(jìn)，有時候，過度的自責(zé)會制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責(zé)轉(zhuǎn)化為提升績效的動力，如何引導(dǎo)員工制定績效改進(jìn)行動計劃是關(guān)鍵。第一，管理者要明確期望在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望?；谄綍r對員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。第二，共同探尋問題的根源針對出現(xiàn)的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當(dāng)?shù)哪托?，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工回避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應(yīng)多提開放性問題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導(dǎo)員工進(jìn)行主動地思考和分析，有時候可以采用過去和現(xiàn)在行為差異對比的方式來加拉近交流的距離。這個過程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。第三，尋找對策解決方案不應(yīng)是管理者強(qiáng)加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時更多扮演輔導(dǎo)員的角色：提問方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見和建議；提供團(tuán)隊其他成員的成功經(jīng)驗(yàn)，給員工提供更多的借鑒和參考。第四，制定行動計劃所有的溝通都將落實(shí)為具體的行動計劃。有了上述的交流，行動計劃水到渠成。當(dāng)然，行動計劃應(yīng)是具體的，有時間的，可衡量的。此時，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風(fēng)險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實(shí)際的困難。第三階段：跟進(jìn)，肯定成績強(qiáng)化行為。反饋是持續(xù)進(jìn)行的。行動計劃一旦，反饋就更加明確具體了。當(dāng)員工有所改進(jìn)時，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)員工的個性特點(diǎn)，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導(dǎo)，可以在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，和員工交流進(jìn)展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對于強(qiáng)化行為非常關(guān)鍵的，是對員工的思維、行為模式進(jìn)行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑?？冃Х答伒娜齻€階段，環(huán)環(huán)相扣，層層推進(jìn)，缺一不可?？冃Х答佭@一工具，功能強(qiáng)大，及時、持續(xù)的反饋有助于強(qiáng)化員工的行為，進(jìn)而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團(tuán)隊。這其中的溝通學(xué)問甚深，需要管理者勇于實(shí)踐，用心揣摩，不斷學(xué)習(xí)，切實(shí)將績效反饋進(jìn)行到底！第五篇：2014年助理人力資源管理師考點(diǎn)：績效考評考點(diǎn)人力資源管理師培訓(xùn)：績效考評的類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。行為主導(dǎo)型：“干什么?怎么干?”考評標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，適合于對管理性、事務(wù)性工作考評。其重在過程而非結(jié)果。效果主導(dǎo)型：“干出什么?”重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程，考評的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，也易于操作，目標(biāo)管理考評方法就是對效果主導(dǎo)型內(nèi)容，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，它對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性人員不適合?？冃Ч芾淼目荚u方法以員工行為對象進(jìn)行考評的方法：：對事不對人，但費(fèi)時費(fèi)力，只能定性不能定量。：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要行動缺點(diǎn)，但同時也是非常費(fèi)時費(fèi)力，易讓雙方忽略了工作的意義。：簡單，但是如果員工的能力呈偏態(tài)分布的話，就不大適合了。硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠信息。按照員工的工作成果進(jìn)行考評方法：。：沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)復(fù)習(xí)如何對銷售人員，管理人員進(jìn)行考評，考評時應(yīng)注意什么問題?(要根據(jù)什么，那些類型、用什么方法)對生產(chǎn)工人應(yīng)按什么步驟進(jìn)行業(yè)績考評(235)
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