【導(dǎo)讀】資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源管理平臺(tái)和體系成為企業(yè)HR工作的重點(diǎn)。為這個(gè)有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！行在正確的路線之上。人力自資源管理也一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用！人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，年齡的下限規(guī)定為15歲，上限規(guī)定為64歲。力資源則是以部門或企事業(yè)單位進(jìn)行劃分和計(jì)量的。

　　

【正文】 業(yè)針對(duì)員工有計(jì)劃、有組織實(shí)施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過(guò)程，通過(guò)員工知識(shí)、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進(jìn)以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成工作任務(wù)，這也是培訓(xùn)和開發(fā)的共同之處。 ：培訓(xùn)的主要目的是幫助雇員完成當(dāng)前的工作。而開發(fā)則是幫助雇員勝任公司的其他職位的工作需要，并且通過(guò)提高他們的能力來(lái)使他們適應(yīng)未來(lái)工作的需要。 3．人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的意義有：提高勞動(dòng)者素質(zhì)，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要保證；發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道；是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施；是調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿。 4．人力資源培訓(xùn)需要遵循一定的流程，具體包括：確定培訓(xùn)需要、目標(biāo)，擬定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施、評(píng)價(jià) 和反饋等。 5．人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容包括崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。 6．人力資源開發(fā)培訓(xùn)需要遵循一定的原則：要符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)；將培訓(xùn)作為激勵(lì)的一種手段；因人施教；充分的實(shí)踐機(jī)會(huì)；培訓(xùn)效果的反饋和培訓(xùn)結(jié)果的強(qiáng)化；設(shè)置明確的培訓(xùn)目標(biāo)；促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)的發(fā)展；培訓(xùn)效果的延續(xù)性；滿足組織效益目標(biāo)等。 7．人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的制定應(yīng)遵循五大原則： 8．人力資源培訓(xùn)效果的評(píng)估流程包括十二項(xiàng)內(nèi)容：全面考慮評(píng)估活動(dòng)、完善培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)、培訓(xùn)需求分析、界定評(píng)估目的、評(píng)估需要培訓(xùn)前的準(zhǔn)備、選定評(píng)估對(duì)象、確定培訓(xùn)評(píng)估層次 、選擇評(píng)估衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析評(píng)估原始資料、撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告、調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目、溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果。 9．人力資源培訓(xùn)效果的評(píng)估方法包括柯克帕特里克模型評(píng)價(jià)法、收益評(píng)價(jià)法、測(cè)試比較評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)法、目標(biāo)評(píng)價(jià)法、績(jī)效評(píng)價(jià)法等，需要重點(diǎn)掌握柯克帕特里克模型評(píng)價(jià)法。 10．未來(lái)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的形式表現(xiàn)在企業(yè)大學(xué)或研究院、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建以及體驗(yàn)是培訓(xùn)等方面。 本章思考題： 1．什么是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)？其意義何在？ 2．如何理解人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系？ 3．培訓(xùn)效果評(píng)估的基本流程是怎樣的？ 4．人力資源培訓(xùn)效果 評(píng)估的方法中柯克帕特里克模型的具體細(xì)節(jié)是什么？如何通過(guò)這一模型進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估？ 人力資源管理六大模塊之四 —— 績(jī)效管理 人力資源 20200816 13:30 閱讀 19 評(píng)論 0 字號(hào)： 大 大 中 中 小 小 績(jī)效管理實(shí)踐典型問(wèn)題與解決方案 Q001：如何判斷公司是否具備了開展績(jī)效管理的基礎(chǔ)？ A001：判斷公司是否具備了開展績(jī)效管理的基礎(chǔ)，可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行衡量： 人力資源管理六大模塊 新思藝信息網(wǎng) 提供 ： 1〉公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否能夠達(dá)到?jīng)Q策領(lǐng)導(dǎo)的期望，如果公司整體業(yè)績(jī)不佳，則需要； 2〉公司內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、獎(jiǎng)懲、選拔、淘汰的依據(jù)是否充分而且可靠，如果這些工作缺乏客觀的事實(shí)依據(jù)支撐，則需要績(jī)效管理； 3〉員工的士氣、工作積極性、工作效率是否達(dá)到了期望，否則需要績(jī)效管理； 4〉員工在實(shí)際操作能力方面，是否達(dá)到了崗位要求，即使員工的理論水平不錯(cuò)，仍然需要績(jī)效管理； 5〉法律上，如果公司需要 保留事實(shí)的工作和業(yè)績(jī)依據(jù)，避免與員工發(fā)生勞動(dòng)糾紛時(shí)不能舉證，需要績(jī)效管理。 ： 1〉公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略是否達(dá)到了相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，如果戰(zhàn)略一直搖擺，業(yè)務(wù)策略不清，則難以開展績(jī)效管理，因?yàn)楣緦用娴哪繕?biāo)、策略、計(jì)劃和行動(dòng)如果不穩(wěn)定，難以將其落實(shí)到各個(gè)部門和崗位，上下之間、公司和個(gè)人之間，難以在目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)上保持一致。 2〉公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是否明確，如果基本的跨職能業(yè)務(wù)流程不清，則難以把上層的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃分解落實(shí)到下層，難以區(qū)分跨部門職能的職責(zé)分工，難以理清跨部門的業(yè) 務(wù)協(xié)作規(guī)則，從而導(dǎo)致各個(gè)崗位的工作本身混亂，在這個(gè)情況下難以開展績(jī)效管理。 3〉典型崗位的設(shè)計(jì)是否明確，包括匯報(bào)關(guān)系、崗位職責(zé)、人之資格、工作基本規(guī)范，這是開展績(jī)效管理最直接的基礎(chǔ)條件，工作本身并清晰，績(jī)效管理便無(wú)法開展。 4〉公司的管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，是否有了基本正確的績(jī)效管理理念和技能，如果高層管理者也沒(méi)有基本的理念和技能，不要正式大面積推行績(jī)效管理。 Q002：第一次推行績(jī)效管理，需要做好哪些準(zhǔn)備工作？ A002： 1〉首先需要判斷是否具備的基本的基礎(chǔ)條件，如果基礎(chǔ)條件不具備，首先把基 礎(chǔ)條件做好； 2〉要獲得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)同和支持，并獲得最高領(lǐng)導(dǎo)本人親自參與和遵守績(jī)效制度的承諾； 3〉充分的宣傳，尤其是中高層管理者，宣傳的重點(diǎn)不是考核，而是如何提升績(jī)效的管理方法； 4〉方案設(shè)計(jì)前要事先充分了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如果方案設(shè)計(jì)者不了解業(yè)務(wù)，則不能起筆設(shè)計(jì)績(jī)效方案； 5〉方案的設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)單樸素，不求完美和詳盡，但是一定要確保執(zhí)行起來(lái)比較簡(jiǎn)單，不給直線經(jīng)理添麻煩； 6〉首先了解一些相類似的案例，獲得直觀感受，把可能的障礙想清楚對(duì)策； 7〉考慮績(jī)效管理和其他管理系統(tǒng)是否有沖突或 對(duì)接，把解決沖突或?qū)拥姆椒?zhǔn)備好。施輔導(dǎo)。 Q003：改革以前的績(jī)效考核政策，需要首先做什么？ A003： 1〉首先把現(xiàn)有政策的不足找出類，把原因分析透徹，尤其是屬于績(jī)效管理本身的外部原因，首先把外部原因解決掉，然后再推行新的績(jī)效政策； 2〉分析改革的受益者、阻撓者、觀望者、以及各自的利益得失是什么，想出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施和解釋，然后行動(dòng)； 3〉充分的宣傳中，把現(xiàn)有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直線經(jīng)理的需求， 人力資源管理六大模塊 新思藝信息網(wǎng) 提供 以獲得同盟支持； 4〉獲得公司最高領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、決心、參與和支持，否則不要輕易 全面變革； 5〉改革可以找試點(diǎn)單位、試點(diǎn)人員，逐步擴(kuò)大改革的范圍，避免一時(shí)獲得過(guò)多的沖擊； 6〉事先想好辦法讓改革要盡快見效，哪怕是比較細(xì)微的效果，不要把改革的效果在較長(zhǎng)的時(shí)間后才顯現(xiàn)出來(lái)。 Q004:常用的績(jī)效管理方法和工具有哪些 A004: (BSC): 平衡計(jì)分卡是是戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理充分一體化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，從組織層面推動(dòng)保證企業(yè)的健康發(fā)展，主要包括四個(gè)維度： 1〉財(cái)務(wù)績(jī)效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應(yīng)向股東們展示怎樣的財(cái)務(wù)成果？ 2〉客戶價(jià)值（外 部?jī)r(jià)值），要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶提供 / 展示些什么？ 3〉內(nèi)部流程（內(nèi)部效率），要使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何改善業(yè)務(wù)流程效率與效益、并確立我們的核心特長(zhǎng)？ 4〉學(xué)習(xí)創(chuàng)新（未來(lái)潛力），要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?cè)撊绾伪３殖掷m(xù)變革與創(chuàng)新的能力？ 其兩大核心推理是： 1〉從當(dāng)前的財(cái)務(wù)績(jī)效和未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?、外部的?jīng)營(yíng)成果和內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)效率四個(gè)方面衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效； 2〉表明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因果價(jià)值鏈，為了獲得財(cái)務(wù)績(jī)效，必需有客戶價(jià)值的充分保證，而客戶價(jià)值的獲得來(lái)源于公司內(nèi)部效率的提升， 內(nèi)部效率的提升源于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升。 應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 1〉平衡計(jì)分卡從公司層面把衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)分為四類，但是對(duì)于一個(gè)職能部門、尤其是一個(gè)基層崗位，往往比較難于把績(jī)效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面，因此在中級(jí)層崗位上，可以打破 BSC 的一般四個(gè)維度，采用其他的類平衡的指標(biāo)體系，如業(yè)務(wù)發(fā)展與人員發(fā)展兩個(gè)維度、策略性工作與日常工作兩個(gè)維度、項(xiàng)目式工作和持續(xù)式工作兩個(gè)維度； 2〉如果企業(yè)的業(yè)務(wù)特征比較特殊，也可以打破四個(gè)維度，建立企業(yè)特色的平衡計(jì)分卡 。如，對(duì)于經(jīng)銷商類的企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是比較重要的，可以增加供應(yīng)商管理的維度；對(duì)于靠新產(chǎn)品開發(fā)取勝的企業(yè)，可以增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)的績(jī)效維度；對(duì)于項(xiàng)目制運(yùn)作的公司，可以增設(shè)項(xiàng)目管理的衡量維度，從而打破 4 個(gè)維度的慣例。 (KPI):該技術(shù)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，制定出達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列關(guān)鍵支持策略及其評(píng)估指標(biāo)，或歸納關(guān)鍵成功因素進(jìn)行衡量。 其顯著的優(yōu)點(diǎn)在于： 1〉戰(zhàn)略導(dǎo)向，從整體目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到中層和基層崗位； 2〉關(guān)鍵導(dǎo)向；能夠引導(dǎo)責(zé)任人關(guān)注工作重點(diǎn)，通過(guò)重點(diǎn)問(wèn)題的解決實(shí)現(xiàn)根 本目標(biāo)。 其顯著的不足在于： 1〉 KPI 只是衡量指標(biāo)，不能依靠其本身來(lái)保證未來(lái)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)； 2〉 KPI 只衡量工作重點(diǎn)，不能對(duì)工作進(jìn)行全面的評(píng)估，因此作用范圍有限。 實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注： 1〉 KPI 應(yīng)當(dāng)逐年修正，甚至逐個(gè)季度修正，應(yīng)為各個(gè)階段的工作重點(diǎn)不一樣， KPI 也應(yīng)當(dāng)不一樣； 2〉 KPI 不能太多，一般 35 個(gè)比較好，而且一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重如果低于 5%，則不應(yīng)當(dāng)作 人力資源管理六大模塊 新思藝信息網(wǎng) 提供 為一個(gè) KPI； 3〉 KPI 應(yīng)當(dāng)針對(duì)績(jī)效重點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，而且應(yīng)當(dāng)明確指標(biāo)定義、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來(lái)源、適當(dāng)?shù)目己酥芷凇? （ GS）：這種方法強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營(yíng)的推動(dòng)，往往直接針對(duì)組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項(xiàng)目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它直接針對(duì)某一個(gè)時(shí)期的某幾個(gè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，只針對(duì)當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績(jī)效管理，而不是考核評(píng)估日常性、連續(xù)性的工作。當(dāng)然，其最大的弊端在于戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化太弱。 目標(biāo)設(shè)定對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理部系統(tǒng)規(guī)范、仍然處于起步階段的企業(yè)，比較適合，而且可以作為系統(tǒng)化績(jī)效管理推行的前奏曲進(jìn)行熱身。這種方法對(duì)于那些項(xiàng)目制運(yùn)行的公司也比較適合，因?yàn)槊恳粋€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作效果直接決定了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種方式使 工作重點(diǎn)非常明確、目標(biāo)非常清晰，有利于具體工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 （ BR）：針對(duì)員工的普遍性的行為規(guī)范進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)于那些一個(gè)員工難以產(chǎn)生明顯的工作成果，其工作結(jié)果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對(duì)于勞動(dòng)力密集型的服務(wù)行業(yè)、對(duì)于流水線的操作工、對(duì)于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評(píng)估了行為，而且給了被評(píng)估人一個(gè)行為指南和標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上難以找到量化的考核方法時(shí)、或者員工的士氣和行為方式不能達(dá)到公司期望時(shí)，也可以通過(guò)行為評(píng)估的方式，從員工的行動(dòng)習(xí)慣上改變員工思維 ，從而扭轉(zhuǎn)士氣和作風(fēng)。例如，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整頓或變革時(shí)，往往會(huì)采用行為評(píng)估的方式。 （ SS）：借鑒市場(chǎng)鏈的原理，由每一個(gè)崗位的內(nèi)外部客戶對(duì)其工作進(jìn)行滿意度評(píng)估，由此樹立企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)鏈和客戶意識(shí)，工作的好壞完全由客戶來(lái)評(píng)估，當(dāng)然那內(nèi)部的部門也有其在公司內(nèi)部的客戶，也就是工作的下游相關(guān)部門。這對(duì)于工作成果難以找到合適的指標(biāo)來(lái)衡量的情況，而且工作的上下游關(guān)系比較清晰的企業(yè)，可以使用此方法。 采用滿意度調(diào)查方法時(shí)，一般不要簡(jiǎn)單地打分、或者評(píng)定等級(jí)，而是根據(jù)工作內(nèi)容，事先確定滿意度評(píng)估 的要素，針對(duì)每一個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估，并且輔以定性主管評(píng)估的方法，讓評(píng)估人給出相關(guān)依據(jù)的方式，把評(píng)分和尋找工作改善的原因結(jié)合起來(lái)，從而不僅保證評(píng)估客觀公正、而且真正幫助改善工作績(jī)效。 Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案 A005: 1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績(jī)效管理概念，而是選擇最適合企業(yè)實(shí)際的方案，這是首要的原則； 2〉針對(duì)每一個(gè)備選的績(jī)效管理工具，都要評(píng)估分析出在本企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)和不足、前提條件和配套措施，然后進(jìn)行客觀的比較； 3〉每一種典型的績(jī)效管理工具，在本企業(yè)的應(yīng)用都可以進(jìn) 行個(gè)性化的在設(shè)計(jì)，沒(méi)有哪一個(gè)工具可以照搬； 4〉多個(gè)績(jī)效管理工具往往需要搭配應(yīng)用，而不必采用獨(dú)立的一個(gè)績(jī)效管理工具； 5〉衡量某一個(gè)績(jī)效管理工具是否適合，主要從 5 個(gè)方面來(lái)判斷：該工具是否在同行企業(yè)內(nèi)有成功案例、對(duì)于直線經(jīng)理們來(lái)說(shuō)掌握起來(lái)是否容易、公司當(dāng)前是否具備應(yīng)用該工具的基礎(chǔ)條件、執(zhí)行起來(lái)是否要求復(fù)雜、能否解決當(dāng)前的關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題。 6〉不妨把幾種工具在直線經(jīng)理隊(duì)伍中進(jìn)行一次培訓(xùn)輔導(dǎo)，看看直線經(jīng)理們的反應(yīng)和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因?yàn)橹本€經(jīng)理是績(jī)效管理的關(guān)鍵角色，他們的傾向性直接預(yù)測(cè)了未 來(lái)執(zhí)行的情況。 Q006：一個(gè)典型的績(jī)效政策的核心是什么 A006： 1〉首先確定政策基本目標(biāo)、原則和工具，目標(biāo)是要解決的根本問(wèn)題，原則是對(duì)選擇進(jìn) 人力資源管理六大模塊 新思藝信息網(wǎng) 提供 行取舍的指導(dǎo)思想、工具反應(yīng)了績(jī)效管理的核心方法論； 2〉績(jī)效管理的基本流程和角色分工，績(jī)效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度從一個(gè)戰(zhàn)略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時(shí)間周期之間的工作程序。 3〉績(jī)效評(píng)估的周期，針對(duì)不同的職能業(yè)務(wù)、針對(duì)不同的崗位層次，應(yīng) 當(dāng)制定合適的績(jī)效考核周期，應(yīng)當(dāng)不同的崗位和工作，具有不同的績(jī)效周期，應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)準(zhǔn)確反映績(jī)效改變的周期，作為績(jī)效評(píng)估的周期； 4〉績(jī)效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分符合業(yè)務(wù)特征，不能形成過(guò)多的文案工作量。 5〉衡量績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，雖然績(jī)效管理不僅僅是考核，但是必須對(duì)工作的結(jié)果有合理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估問(wèn)卷等等，這是績(jī)效管理得以正式運(yùn)行的前提； 6〉政策執(zhí)行的輔導(dǎo)、監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，尤其是對(duì)績(jī)效管理中的績(jī)效溝通的監(jiān)督和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)事先把 困難估計(jì)充足，設(shè)計(jì)好應(yīng)對(duì)措施，由于績(jī)效管理落實(shí)到日常工作中，如果