【導(dǎo)讀】人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構(gòu)成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！ 航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地，同時需要一個有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標(biāo)和把握路線的作用！ 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點?！　?．尚未達(dá)到勞動年齡、已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業(yè)人口”。

　　

【正文】 效果在較長的時間后才顯現(xiàn)出來。Q004:常用的績效管理方法和工具有哪些A004:　　(BSC): 平衡計分卡是是戰(zhàn)略管理和績效管理充分一體化的戰(zhàn)略性績效管理工具，從組織層面推動保證企業(yè)的健康發(fā)展，主要包括四個維度：　　1〉財務(wù)績效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應(yīng)向股東們展示怎樣的財務(wù)成果？　　2〉客戶價值（外部價值），要實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶提供 / 展示些什么？　　3〉內(nèi)部流程（內(nèi)部效率），要使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何改善業(yè)務(wù)流程效率與效益、并確立我們的核心特長？　　4〉學(xué)習(xí)創(chuàng)新（未來潛力），要實現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們該如何保持持續(xù)變革與創(chuàng)新的能力？　　其兩大核心推理是：　　1〉從當(dāng)前的財務(wù)績效和未來的發(fā)展?jié)摿Α⑼獠康慕?jīng)營成果和內(nèi)部的經(jīng)營效率四個方面衡量企業(yè)的經(jīng)營績效；　　2〉表明了企業(yè)經(jīng)營的因果價值鏈，為了獲得財務(wù)績效，必需有客戶價值的充分保證，而客戶價值的獲得來源于公司內(nèi)部效率的提升，內(nèi)部效率的提升源于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升?！　?yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)當(dāng)注意兩個關(guān)鍵點：　　1〉平衡計分卡從公司層面把衡量經(jīng)營績效的指標(biāo)分為四類，但是對于一個職能部門、尤其是一個基層崗位，往往比較難于把績效指標(biāo)分為財務(wù)績效、客戶價值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面，因此在中級層崗位上，可以打破BSC的一般四個維度，采用其他的類平衡的指標(biāo)體系，如業(yè)務(wù)發(fā)展與人員發(fā)展兩個維度、策略性工作與日常工作兩個維度、項目式工作和持續(xù)式工作兩個維度；　　2〉如果企業(yè)的業(yè)務(wù)特征比較特殊，也可以打破四個維度，建立企業(yè)特色的平衡計分卡。如，對于經(jīng)銷商類的企業(yè)來說，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)是比較重要的，可以增加供應(yīng)商管理的維度；對于靠新產(chǎn)品開發(fā)取勝的企業(yè)，可以增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)的績效維度；對于項目制運作的公司，可以增設(shè)項目管理的衡量維度，從而打破4個維度的慣例。　　(KPI):該技術(shù)強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，制定出達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列關(guān)鍵支持策略及其評估指標(biāo)，或歸納關(guān)鍵成功因素進(jìn)行衡量?！　∑滹@著的優(yōu)點在于：　　1〉戰(zhàn)略導(dǎo)向，從整體目標(biāo)逐級分解落實到中層和基層崗位；　　2〉關(guān)鍵導(dǎo)向；能夠引導(dǎo)責(zé)任人關(guān)注工作重點，通過重點問題的解決實現(xiàn)根本目標(biāo)。　　其顯著的不足在于：　　1〉KPI只是衡量指標(biāo)，不能依靠其本身來保證未來績效的實現(xiàn)；　　2〉KPI只衡量工作重點，不能對工作進(jìn)行全面的評估，因此作用范圍有限。　　實踐中應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注：　　1〉KPI應(yīng)當(dāng)逐年修正，甚至逐個季度修正，應(yīng)為各個階段的工作重點不一樣，KPI也應(yīng)當(dāng)不一樣；　　2〉KPI不能太多，一般35個比較好，而且一個指標(biāo)的權(quán)重如果低于5%，則不應(yīng)當(dāng)作為一個KPI；　　3〉KPI應(yīng)當(dāng)針對績效重點來設(shè)計，而且應(yīng)當(dāng)明確指標(biāo)定義、考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來源、適當(dāng)?shù)目己酥芷??！　。℅S）：這種方法強(qiáng)調(diào)對運營的推動，往往直接針對組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它直接針對某一個時期的某幾個經(jīng)營重點，只針對當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績效管理，而不是考核評估日常性、連續(xù)性的工作。當(dāng)然，其最大的弊端在于戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化太弱?！　∧繕?biāo)設(shè)定對業(yè)務(wù)運營和管理部系統(tǒng)規(guī)范、仍然處于起步階段的企業(yè)，比較適合，而且可以作為系統(tǒng)化績效管理推行的前奏曲進(jìn)行熱身。這種方法對于那些項目制運行的公司也比較適合，因為每一個項目的運作效果直接決定了企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績。這種方式使工作重點非常明確、目標(biāo)非常清晰，有利于具體工作的目標(biāo)實現(xiàn)?！　。˙R）：針對員工的普遍性的行為規(guī)范進(jìn)行評估，這對于那些一個員工難以產(chǎn)生明顯的工作成果，其工作結(jié)果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對于勞動力密集型的服務(wù)行業(yè)、對于流水線的操作工、對于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評估了行為，而且給了被評估人一個行為指南和標(biāo)準(zhǔn)?！　‘?dāng)然，當(dāng)企業(yè)在業(yè)務(wù)上難以找到量化的考核方法時、或者員工的士氣和行為方式不能達(dá)到公司期望時，也可以通過行為評估的方式，從員工的行動習(xí)慣上改變員工思維，從而扭轉(zhuǎn)士氣和作風(fēng)。例如，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化整頓或變革時，往往會采用行為評估的方式。　?。⊿S）：借鑒市場鏈的原理，由每一個崗位的內(nèi)外部客戶對其工作進(jìn)行滿意度評估，由此樹立企業(yè)內(nèi)部的市場鏈和客戶意識，工作的好壞完全由客戶來評估，當(dāng)然那內(nèi)部的部門也有其在公司內(nèi)部的客戶，也就是工作的下游相關(guān)部門。這對于工作成果難以找到合適的指標(biāo)來衡量的情況，而且工作的上下游關(guān)系比較清晰的企業(yè)，可以使用此方法?！　〔捎脻M意度調(diào)查方法時，一般不要簡單地打分、或者評定等級，而是根據(jù)工作內(nèi)容，事先確定滿意度評估的要素，針對每一個要素進(jìn)行評估，并且輔以定性主管評估的方法，讓評估人給出相關(guān)依據(jù)的方式，把評分和尋找工作改善的原因結(jié)合起來，從而不僅保證評估客觀公正、而且真正幫助改善工作績效。Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案A005:　　1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績效管理概念，而是選擇最適合企業(yè)實際的方案，這是首要的原則；　　2〉針對每一個備選的績效管理工具，都要評估分析出在本企業(yè)應(yīng)用的優(yōu)點和不足、前提條件和配套措施，然后進(jìn)行客觀的比較；　　3〉每一種典型的績效管理工具，在本企業(yè)的應(yīng)用都可以進(jìn)行個性化的在設(shè)計，沒有哪一個工具可以照搬；　　4〉多個績效管理工具往往需要搭配應(yīng)用，而不必采用獨立的一個績效管理工具；　　5〉衡量某一個績效管理工具是否適合，主要從5個方面來判斷：該工具是否在同行企業(yè)內(nèi)有成功案例、對于直線經(jīng)理們來說掌握起來是否容易、公司當(dāng)前是否具備應(yīng)用該工具的基礎(chǔ)條件、執(zhí)行起來是否要求復(fù)雜、能否解決當(dāng)前的關(guān)鍵績效問題?！　?〉不妨把幾種工具在直線經(jīng)理隊伍中進(jìn)行一次培訓(xùn)輔導(dǎo)，看看直線經(jīng)理們的反應(yīng)和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因為直線經(jīng)理是績效管理的關(guān)鍵角色，他們的傾向性直接預(yù)測了未來執(zhí)行的情況。Q006：一個典型的績效政策的核心是什么A006：　　1〉首先確定政策基本目標(biāo)、原則和工具，目標(biāo)是要解決的根本問題，原則是對選擇進(jìn)行取舍的指導(dǎo)思想、工具反應(yīng)了績效管理的核心方法論；　　2〉績效管理的基本流程和角色分工，績效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設(shè)計的時間跨度從一個戰(zhàn)略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時間周期之間的工作程序?！　?〉績效評估的周期，針對不同的職能業(yè)務(wù)、針對不同的崗位層次，應(yīng)當(dāng)制定合適的績效考核周期，應(yīng)當(dāng)不同的崗位和工作，具有不同的績效周期，應(yīng)當(dāng)選擇一個準(zhǔn)確反映績效改變的周期，作為績效評估的周期；　　4〉績效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分符合業(yè)務(wù)特征，不能形成過多的文案工作量。　　5〉衡量績效的評估標(biāo)準(zhǔn)，雖然績效管理不僅僅是考核，但是必須對工作的結(jié)果有合理的評估標(biāo)準(zhǔn)，如評估指標(biāo)、評估問卷等等，這是績效管理得以正式運行的前提；　　6〉政策執(zhí)行的輔導(dǎo)、監(jiān)督和風(fēng)險應(yīng)對措施，尤其是對績效管理中的績效溝通的監(jiān)督和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)事先把困難估計充足，設(shè)計好應(yīng)對措施，由于績效管理落實到日常工作中，如果對執(zhí)行中的困難和風(fēng)險估計不足，可能導(dǎo)致過程受阻而退讓，最后不了了之。Q007：如何判斷一個績效政策是否符合實際A007：　　1〉首先要看是否得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業(yè)實際的第一步，因為績效政策的最終目的是提升企業(yè)績效，因此來自高層視角的評估非常準(zhǔn)確；　　2〉是否得到了直線部門的支持和認(rèn)同，尤其是直線經(jīng)理，否則只能說明績效政策不符合實際，當(dāng)然，對直線經(jīng)理們充分的培訓(xùn)輔導(dǎo)也很重要，需要讓直線經(jīng)理們知其然而且知其所以然；　　3〉是否能夠在未來2年內(nèi)保持不變、而且能夠持續(xù)符合企業(yè)實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業(yè)震動，政策應(yīng)當(dāng)具有一定的延續(xù)性，一般來說，至少要在1年周期內(nèi)不發(fā)生大的變動，方能使員工安心工作；　　4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產(chǎn)生實效；　　5〉最終要看是否改善公司的突出業(yè)績問題、提升公司業(yè)績，這是企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)心的核心問題。Q008：如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行A008：　　1〉方案的設(shè)計者首先需要了解直線部門的業(yè)務(wù)，針對業(yè)務(wù)特征和管理架構(gòu)設(shè)計績效政策，確保政策符合實際；　　2〉方案出臺之前的溝通非常重要，即包括對直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓(xùn)、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作中問題的現(xiàn)場輔導(dǎo)，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實際、簡單、有效、易掌握”；　　3〉引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注績效管理和提升，避免過多關(guān)注績效考核和獎懲，通過注意力的轉(zhuǎn)移，推動績效結(jié)果的提升，從而化解考核中的矛盾，減少直線經(jīng)理推行績效管理的顧慮和困難；　　4〉在實際執(zhí)行中，人力資源部門堅持自己的內(nèi)部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導(dǎo)致其不履行“績效管理第一責(zé)任人”的義務(wù)，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負(fù)責(zé)，績效管理將不會產(chǎn)生實效；　　5〉各個業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的績效管理細(xì)則和衡量指標(biāo)，在符合公司同意政策的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)允許個性化的細(xì)化設(shè)計，而且應(yīng)當(dāng)首先由業(yè)務(wù)部門擬定本部門實施細(xì)則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；　　6〉執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)給予直線經(jīng)理充分的管理權(quán)限，包括執(zhí)行業(yè)績目標(biāo)、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。Q009：如何避免流于形式或文案而不產(chǎn)生實際成效A009：　　1〉首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要重視和遵守績效政策，如果高層首先違反績效政策（尤其是績效流程），績效政策將在中基層得不到重視和嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行，隨后流于形式；　　2〉績效政策應(yīng)當(dāng)簡單易操作，不應(yīng)當(dāng)要求大量的文案工作來支撐，從而引導(dǎo)簡易的作風(fēng)、避免文牘主義；甚至需要對文案的數(shù)量在篇幅上進(jìn)行限制，如，一頁紙的工作風(fēng)格；　　3〉績效評估的結(jié)果要和獎懲直接掛鉤，包括薪資、培訓(xùn)、晉升和職業(yè)發(fā)展，讓績效評估的后果直接影響責(zé)任人的個人得失，否則將得不到重視；　　4〉績效評估的標(biāo)準(zhǔn)要盡量客觀、避免人為的主觀隨意的評估現(xiàn)象，可以考慮在公司內(nèi)部或一個部門內(nèi)部，嚴(yán)格控制考核結(jié)果的分布，把優(yōu)秀和不好的員工進(jìn)行區(qū)分，避免平均主義?！　?〉績效目標(biāo)的設(shè)定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目標(biāo)設(shè)定原則，既要避免目標(biāo)過高（尤其是能夠量化的財務(wù)和營銷目標(biāo)），也要避免把基本的工作規(guī)范當(dāng)作的績效目標(biāo)，而導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定過低（尤其是行政性工作的績效目標(biāo)，工作行為規(guī)范只是基本的要求，不是績效提升的目標(biāo)）。Q010：如何避免陷入純粹績效考核的怪圈A010：　　1〉把績效管理的方案設(shè)計和執(zhí)行重點放在績效提升上，對考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免員工因為對績效考核過渡敏感而導(dǎo)致注意力集中在考核上；　　2〉發(fā)起績效管理時，不要強(qiáng)調(diào)考核工作，可以定位為績效提升，并且在政策、工作文件、溝通培訓(xùn)的措辭上，可以盡量避免考核的用詞，而用其它以績效提升為特征的用語；　　3〉幫助直線經(jīng)理和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時幫助解決績效管理中的實際問題，如果業(yè)務(wù)部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會把所有的不足累計在考核的環(huán)節(jié)發(fā)生，從而導(dǎo)致越來越只關(guān)注考核，盡管事實上原因不在考核的環(huán)節(jié)；　　4〉對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督重點放在過程管理的環(huán)節(jié)上，尤其是上下級之間的績效溝通，通過幫助性的指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)直線經(jīng)理關(guān)注溝通和過程管理，從而避免只關(guān)注結(jié)果出現(xiàn)后的考核工作。Q011：如何避免公司整體發(fā)展表現(xiàn)很差，但是大部分員工的績效結(jié)果都很好的現(xiàn)象A011：　　績效管理的根本目的是提升組織績效能力，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，績效管理必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司整體經(jīng)營目標(biāo)作為出發(fā)點，全體員工都必須緊緊圍繞著公司整體經(jīng)營目標(biāo)作為自己的績效目標(biāo)的出發(fā)點。具體來說　　公司整體目標(biāo)必須以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通?？梢越梃b平衡計分卡的思路，從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個維度理解并分解公司戰(zhàn)略，從而確定公司整體績效指標(biāo)?！　「鶕?jù)公司整體績效指標(biāo)，分析公司關(guān)鍵流程，各個部門明確自己的關(guān)鍵流程中的作用；或者分析實現(xiàn)公司績效指標(biāo)的關(guān)鍵策略，明確實現(xiàn)關(guān)鍵策略的評估指標(biāo)，從而確定部門的績效指標(biāo)。一定要保證公司整體績效指標(biāo)全部分解落實到各個部門，各個部門指標(biāo)合計能夠沒有遺漏的實現(xiàn)公司整體績效目標(biāo)。　　對于基層員工績效指標(biāo)，需要將部門指標(biāo)逐級分解，并結(jié)合員工的崗位職責(zé)和工作重點，共同確定員工績效指標(biāo)。從而使員工績效指標(biāo)的實現(xiàn)來保證部門績效指標(biāo)的完成，從而實現(xiàn)公司整體目標(biāo)。Q0012：平衡計分卡、KPI與績效指標(biāo)體系之間的關(guān)系是什么A012：　　KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)的意思，一般是指量化（間接量化）的衡量工作績效的參數(shù)，一般包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)計算公式、指標(biāo)統(tǒng)計口徑、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)等部分構(gòu)成?！　】冃е笜?biāo)體系是指由各種績效指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)的組合，一般分為評價性（評分）指標(biāo)體系、定量化績效指標(biāo)體系（KPI）、混合型績效指標(biāo)體系?！　∑胶庥浄挚ㄊ且环N從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度來衡量績效的一種績效指標(biāo)體系，指標(biāo)內(nèi)部存在一定的邏輯關(guān)系，從而保證指標(biāo)體系的完整。四個維度指標(biāo)一般都以KPI形式表現(xiàn)。所以可以說平衡記分卡是一種由多維度KPI指標(biāo)構(gòu)成的一種量化的績效指標(biāo)體系。Q013：績效指標(biāo)究竟要多少個才合適，是不是越多越全面A013：　　:績效指標(biāo)并不是越多越好，一般來說只要抓住關(guān)鍵的績效問題設(shè)置即可。績效指標(biāo)應(yīng)根據(jù)每一階段的關(guān)鍵目標(biāo)、任務(wù)、策略設(shè)置，不能一成不變。　　從實施角度來所，績效指標(biāo)一般需要適時統(tǒng)計核算，如果太多，管理成本較大?！　∫话銇碚f，基層崗位35個指標(biāo)即可，中層崗位46個、公司高層崗位68個；集團(tuán)型公司1012個。如果利用平衡記分卡，一般只應(yīng)用到公司級（部門級可以參照，不需要每個維度都設(shè)指標(biāo)），平均每個維度2個指標(biāo)即可。Q014：銷售部門的績效指標(biāo)如何設(shè)置，是不是只需要銷售額等財務(wù)指標(biāo)就可以了A014：　　銷售部門的指標(biāo)，很多人認(rèn)為比較簡單，無怪乎銷售額、增長率、回款等、費用控制率等財務(wù)指標(biāo)?！　嶋H上不僅僅如此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略的不同，通過設(shè)置合適的指標(biāo)來引導(dǎo)員工的努力方向，從而保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)：如公司整體經(jīng)營策略是通過擴(kuò)大差異化策略，則可以設(shè)置年度新產(chǎn)品上市數(shù)量、品牌識別率；如果是快速占領(lǐng)市場，那么應(yīng)設(shè)置市場占有率、目標(biāo)產(chǎn)品銷售增長率；如果企業(yè)產(chǎn)品處于成熟后期，還得考慮效益指標(biāo)，如銷售平均毛利率、銷售費用率等；此外考慮短期績效和長期績效的關(guān)系，需要設(shè)置客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、客戶流失率等指標(biāo)。Q015：人事行政財務(wù)等職能部門，很難找到定量指標(biāo)，如何設(shè)定績效指標(biāo)A015：　　可以分為兩種模式：成