【導讀】人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！ 航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！ 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點?！　?．尚未達到勞動年齡、已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業(yè)人口”。

　　

【正文】 效果在較長的時間后才顯現(xiàn)出來。Q004:常用的績效管理方法和工具有哪些A004:　　(BSC): 平衡計分卡是是戰(zhàn)略管理和績效管理充分一體化的戰(zhàn)略性績效管理工具，從組織層面推動保證企業(yè)的健康發(fā)展，主要包括四個維度：　　1〉財務績效（以往成果），要證明公司取得了成功，我們應向股東們展示怎樣的財務成果？　　2〉客戶價值（外部價值），要實現(xiàn)財務績效目標，我們應向客戶提供 / 展示些什么？　　3〉內部流程（內部效率），要使股東和客戶滿意，我們應如何改善業(yè)務流程效率與效益、并確立我們的核心特長？　　4〉學習創(chuàng)新（未來潛力），要實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標，我們該如何保持持續(xù)變革與創(chuàng)新的能力？　　其兩大核心推理是：　　1〉從當前的財務績效和未來的發(fā)展?jié)摿Α⑼獠康慕?jīng)營成果和內部的經(jīng)營效率四個方面衡量企業(yè)的經(jīng)營績效；　　2〉表明了企業(yè)經(jīng)營的因果價值鏈，為了獲得財務績效，必需有客戶價值的充分保證，而客戶價值的獲得來源于公司內部效率的提升，內部效率的提升源于學習與創(chuàng)新能力的提升?！　闷胶庥嫹挚〞r，應當注意兩個關鍵點：　　1〉平衡計分卡從公司層面把衡量經(jīng)營績效的指標分為四類，但是對于一個職能部門、尤其是一個基層崗位，往往比較難于把績效指標分為財務績效、客戶價值、內部流程、學習創(chuàng)新四個方面，因此在中級層崗位上，可以打破BSC的一般四個維度，采用其他的類平衡的指標體系，如業(yè)務發(fā)展與人員發(fā)展兩個維度、策略性工作與日常工作兩個維度、項目式工作和持續(xù)式工作兩個維度；　　2〉如果企業(yè)的業(yè)務特征比較特殊，也可以打破四個維度，建立企業(yè)特色的平衡計分卡。如，對于經(jīng)銷商類的企業(yè)來說，供應商應當是比較重要的，可以增加供應商管理的維度；對于靠新產(chǎn)品開發(fā)取勝的企業(yè)，可以增設新產(chǎn)品開發(fā)的績效維度；對于項目制運作的公司，可以增設項目管理的衡量維度，從而打破4個維度的慣例?！　?KPI):該技術強調從戰(zhàn)略出發(fā)進行分析，制定出達到戰(zhàn)略目標的一系列關鍵支持策略及其評估指標，或歸納關鍵成功因素進行衡量?！　∑滹@著的優(yōu)點在于：　　1〉戰(zhàn)略導向，從整體目標逐級分解落實到中層和基層崗位；　　2〉關鍵導向；能夠引導責任人關注工作重點，通過重點問題的解決實現(xiàn)根本目標?！　∑滹@著的不足在于：　　1〉KPI只是衡量指標，不能依靠其本身來保證未來績效的實現(xiàn)；　　2〉KPI只衡量工作重點，不能對工作進行全面的評估，因此作用范圍有限?！　嵺`中應當重點關注：　　1〉KPI應當逐年修正，甚至逐個季度修正，應為各個階段的工作重點不一樣，KPI也應當不一樣；　　2〉KPI不能太多，一般35個比較好，而且一個指標的權重如果低于5%，則不應當作為一個KPI；　　3〉KPI應當針對績效重點來設計，而且應當明確指標定義、考核標準、目標值、數(shù)據(jù)來源、適當?shù)目己酥芷?。　?。℅S）：這種方法強調對運營的推動，往往直接針對組織的具體目標、關鍵措施（或項目）進行目標設定和定期考察，因此它直接針對某一個時期的某幾個經(jīng)營重點，只針對當前可以明確的工作進行績效管理，而不是考核評估日常性、連續(xù)性的工作。當然，其最大的弊端在于戰(zhàn)略導向性和系統(tǒng)化太弱。　　目標設定對業(yè)務運營和管理部系統(tǒng)規(guī)范、仍然處于起步階段的企業(yè)，比較適合，而且可以作為系統(tǒng)化績效管理推行的前奏曲進行熱身。這種方法對于那些項目制運行的公司也比較適合，因為每一個項目的運作效果直接決定了企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績。這種方式使工作重點非常明確、目標非常清晰，有利于具體工作的目標實現(xiàn)?！　。˙R）：針對員工的普遍性的行為規(guī)范進行評估，這對于那些一個員工難以產(chǎn)生明顯的工作成果，其工作結果主要決定于行為方式的情況下，比較適合這種方式，例如對于勞動力密集型的服務行業(yè)、對于流水線的操作工、對于行政支持類的人員，都比較合適。他不但評估了行為，而且給了被評估人一個行為指南和標準?！　‘斎?，當企業(yè)在業(yè)務上難以找到量化的考核方法時、或者員工的士氣和行為方式不能達到公司期望時，也可以通過行為評估的方式，從員工的行動習慣上改變員工思維，從而扭轉士氣和作風。例如，一些企業(yè)在進行企業(yè)文化整頓或變革時，往往會采用行為評估的方式。　?。⊿S）：借鑒市場鏈的原理，由每一個崗位的內外部客戶對其工作進行滿意度評估，由此樹立企業(yè)內部的市場鏈和客戶意識，工作的好壞完全由客戶來評估，當然那內部的部門也有其在公司內部的客戶，也就是工作的下游相關部門。這對于工作成果難以找到合適的指標來衡量的情況，而且工作的上下游關系比較清晰的企業(yè)，可以使用此方法。　　采用滿意度調查方法時，一般不要簡單地打分、或者評定等級，而是根據(jù)工作內容，事先確定滿意度評估的要素，針對每一個要素進行評估，并且輔以定性主管評估的方法，讓評估人給出相關依據(jù)的方式，把評分和尋找工作改善的原因結合起來，從而不僅保證評估客觀公正、而且真正幫助改善工作績效。Q005：如何從眾多方法和工具中選擇最佳的方案A005:　　1〉首先不要迷戀最流行最新潮的績效管理概念，而是選擇最適合企業(yè)實際的方案，這是首要的原則；　　2〉針對每一個備選的績效管理工具，都要評估分析出在本企業(yè)應用的優(yōu)點和不足、前提條件和配套措施，然后進行客觀的比較；　　3〉每一種典型的績效管理工具，在本企業(yè)的應用都可以進行個性化的在設計，沒有哪一個工具可以照搬；　　4〉多個績效管理工具往往需要搭配應用，而不必采用獨立的一個績效管理工具；　　5〉衡量某一個績效管理工具是否適合，主要從5個方面來判斷：該工具是否在同行企業(yè)內有成功案例、對于直線經(jīng)理們來說掌握起來是否容易、公司當前是否具備應用該工具的基礎條件、執(zhí)行起來是否要求復雜、能否解決當前的關鍵績效問題。　　6〉不妨把幾種工具在直線經(jīng)理隊伍中進行一次培訓輔導，看看直線經(jīng)理們的反應和傾向，依次幫助判斷如何選擇工具，因為直線經(jīng)理是績效管理的關鍵角色，他們的傾向性直接預測了未來執(zhí)行的情況。Q006：一個典型的績效政策的核心是什么A006：　　1〉首先確定政策基本目標、原則和工具，目標是要解決的根本問題，原則是對選擇進行取舍的指導思想、工具反應了績效管理的核心方法論；　　2〉績效管理的基本流程和角色分工，績效管理是公司領導、直線經(jīng)理、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，而且所設計的時間跨度從一個戰(zhàn)略周期到每一天，是流程性最明顯的管理工作；其流程主要體現(xiàn)在不同角色之間、不同時間周期之間的工作程序?！　?〉績效評估的周期，針對不同的職能業(yè)務、針對不同的崗位層次，應當制定合適的績效考核周期，應當不同的崗位和工作，具有不同的績效周期，應當選擇一個準確反映績效改變的周期，作為績效評估的周期；　　4〉績效管理的操作工具（即工作表單），不同的工作表單反映了不同的管理思路，表單的設計應當充分符合業(yè)務特征，不能形成過多的文案工作量?！　?〉衡量績效的評估標準，雖然績效管理不僅僅是考核，但是必須對工作的結果有合理的評估標準，如評估指標、評估問卷等等，這是績效管理得以正式運行的前提；　　6〉政策執(zhí)行的輔導、監(jiān)督和風險應對措施，尤其是對績效管理中的績效溝通的監(jiān)督和輔導，應當事先把困難估計充足，設計好應對措施，由于績效管理落實到日常工作中，如果對執(zhí)行中的困難和風險估計不足，可能導致過程受阻而退讓，最后不了了之。Q007：如何判斷一個績效政策是否符合實際A007：　　1〉首先要看是否得到公司高層領導的認可和重視，尤其是高層領導對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業(yè)實際的第一步，因為績效政策的最終目的是提升企業(yè)績效，因此來自高層視角的評估非常準確；　　2〉是否得到了直線部門的支持和認同，尤其是直線經(jīng)理，否則只能說明績效政策不符合實際，當然，對直線經(jīng)理們充分的培訓輔導也很重要，需要讓直線經(jīng)理們知其然而且知其所以然；　　3〉是否能夠在未來2年內保持不變、而且能夠持續(xù)符合企業(yè)實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業(yè)震動，政策應當具有一定的延續(xù)性，一般來說，至少要在1年周期內不發(fā)生大的變動，方能使員工安心工作；　　4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產(chǎn)生實效；　　5〉最終要看是否改善公司的突出業(yè)績問題、提升公司業(yè)績，這是企業(yè)負責人關心的核心問題。Q008：如何能夠讓直線經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行A008：　　1〉方案的設計者首先需要了解直線部門的業(yè)務，針對業(yè)務特征和管理架構設計績效政策，確保政策符合實際；　　2〉方案出臺之前的溝通非常重要，即包括對直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓、也包括針對具體操作案例的剖析、對實際操作中問題的現(xiàn)場輔導，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實際、簡單、有效、易掌握”；　　3〉引導直線經(jīng)理關注績效管理和提升，避免過多關注績效考核和獎懲，通過注意力的轉移，推動績效結果的提升，從而化解考核中的矛盾，減少直線經(jīng)理推行績效管理的顧慮和困難；　　4〉在實際執(zhí)行中，人力資源部門堅持自己的內部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導致其不履行“績效管理第一責任人”的義務，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負責，績效管理將不會產(chǎn)生實效；　　5〉各個業(yè)務部門內部的績效管理細則和衡量指標，在符合公司同意政策的基礎上，應當允許個性化的細化設計，而且應當首先由業(yè)務部門擬定本部門實施細則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；　　6〉執(zhí)行過程中，應當給予直線經(jīng)理充分的管理權限，包括執(zhí)行業(yè)績目標、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領導和人力資源部門只需要把握重點和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。Q009：如何避免流于形式或文案而不產(chǎn)生實際成效A009：　　1〉首先企業(yè)高層領導需要重視和遵守績效政策，如果高層首先違反績效政策（尤其是績效流程），績效政策將在中基層得不到重視和嚴謹執(zhí)行，隨后流于形式；　　2〉績效政策應當簡單易操作，不應當要求大量的文案工作來支撐，從而引導簡易的作風、避免文牘主義；甚至需要對文案的數(shù)量在篇幅上進行限制，如，一頁紙的工作風格；　　3〉績效評估的結果要和獎懲直接掛鉤，包括薪資、培訓、晉升和職業(yè)發(fā)展，讓績效評估的后果直接影響責任人的個人得失，否則將得不到重視；　　4〉績效評估的標準要盡量客觀、避免人為的主觀隨意的評估現(xiàn)象，可以考慮在公司內部或一個部門內部，嚴格控制考核結果的分布，把優(yōu)秀和不好的員工進行區(qū)分，避免平均主義。　　5〉績效目標的設定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目標設定原則，既要避免目標過高（尤其是能夠量化的財務和營銷目標），也要避免把基本的工作規(guī)范當作的績效目標，而導致目標設定過低（尤其是行政性工作的績效目標，工作行為規(guī)范只是基本的要求，不是績效提升的目標）。Q010：如何避免陷入純粹績效考核的怪圈A010：　　1〉把績效管理的方案設計和執(zhí)行重點放在績效提升上，對考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免員工因為對績效考核過渡敏感而導致注意力集中在考核上；　　2〉發(fā)起績效管理時，不要強調考核工作，可以定位為績效提升，并且在政策、工作文件、溝通培訓的措辭上，可以盡量避免考核的用詞，而用其它以績效提升為特征的用語；　　3〉幫助直線經(jīng)理和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時幫助解決績效管理中的實際問題，如果業(yè)務部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會把所有的不足累計在考核的環(huán)節(jié)發(fā)生，從而導致越來越只關注考核，盡管事實上原因不在考核的環(huán)節(jié)；　　4〉對業(yè)務部門的監(jiān)督重點放在過程管理的環(huán)節(jié)上，尤其是上下級之間的績效溝通，通過幫助性的指導和監(jiān)督，引導直線經(jīng)理關注溝通和過程管理，從而避免只關注結果出現(xiàn)后的考核工作。Q011：如何避免公司整體發(fā)展表現(xiàn)很差，但是大部分員工的績效結果都很好的現(xiàn)象A011：　　績效管理的根本目的是提升組織績效能力，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，績效管理必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和公司整體經(jīng)營目標作為出發(fā)點，全體員工都必須緊緊圍繞著公司整體經(jīng)營目標作為自己的績效目標的出發(fā)點。具體來說　　公司整體目標必須以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，通常可以借鑒平衡計分卡的思路，從財務、客戶、流程和學習創(chuàng)新四個維度理解并分解公司戰(zhàn)略，從而確定公司整體績效指標?！　「鶕?jù)公司整體績效指標，分析公司關鍵流程，各個部門明確自己的關鍵流程中的作用；或者分析實現(xiàn)公司績效指標的關鍵策略，明確實現(xiàn)關鍵策略的評估指標，從而確定部門的績效指標。一定要保證公司整體績效指標全部分解落實到各個部門，各個部門指標合計能夠沒有遺漏的實現(xiàn)公司整體績效目標。　　對于基層員工績效指標，需要將部門指標逐級分解，并結合員工的崗位職責和工作重點，共同確定員工績效指標。從而使員工績效指標的實現(xiàn)來保證部門績效指標的完成，從而實現(xiàn)公司整體目標。Q0012：平衡計分卡、KPI與績效指標體系之間的關系是什么A012：　　KPI是關鍵績效指標的意思，一般是指量化（間接量化）的衡量工作績效的參數(shù)，一般包括指標名稱、指標定義、指標計算公式、指標統(tǒng)計口徑、指標評價標準等部分構成?！　】冃е笜梭w系是指由各種績效指標構成的指標的組合，一般分為評價性（評分）指標體系、定量化績效指標體系（KPI）、混合型績效指標體系。　　平衡記分卡是一種從財務、客戶、流程、學習與創(chuàng)新四個維度來衡量績效的一種績效指標體系，指標內部存在一定的邏輯關系，從而保證指標體系的完整。四個維度指標一般都以KPI形式表現(xiàn)。所以可以說平衡記分卡是一種由多維度KPI指標構成的一種量化的績效指標體系。Q013：績效指標究竟要多少個才合適，是不是越多越全面A013：　　:績效指標并不是越多越好，一般來說只要抓住關鍵的績效問題設置即可?？冃е笜藨鶕?jù)每一階段的關鍵目標、任務、策略設置，不能一成不變?！　膶嵤┙嵌葋硭冃е笜艘话阈枰m時統(tǒng)計核算，如果太多，管理成本較大?！　∫话銇碚f，基層崗位35個指標即可，中層崗位46個、公司高層崗位68個；集團型公司1012個。如果利用平衡記分卡，一般只應用到公司級（部門級可以參照，不需要每個維度都設指標），平均每個維度2個指標即可。Q014：銷售部門的績效指標如何設置，是不是只需要銷售額等財務指標就可以了A014：　　銷售部門的指標，很多人認為比較簡單，無怪乎銷售額、增長率、回款等、費用控制率等財務指標?！　嶋H上不僅僅如此，應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略的不同，通過設置合適的指標來引導員工的努力方向，從而保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)：如公司整體經(jīng)營策略是通過擴大差異化策略，則可以設置年度新產(chǎn)品上市數(shù)量、品牌識別率；如果是快速占領市場，那么應設置市場占有率、目標產(chǎn)品銷售增長率；如果企業(yè)產(chǎn)品處于成熟后期，還得考慮效益指標，如銷售平均毛利率、銷售費用率等；此外考慮短期績效和長期績效的關系，需要設置客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)、客戶流失率等指標。Q015：人事行政財務等職能部門，很難找到定量指標，如何設定績效指標A015：　　可以分為兩種模式：成