【正文】 的鍛煉。◆職業(yè)愛好職業(yè)愛好也需要授權(quán)出去。例如，領導者喜歡同顧客打交道，但并不是所有跟顧客打交道的事情都需要領導者親自去做。所有的談判、合同和職業(yè)愛好的事情都應該授權(quán)給下屬，領導者只需要保持必要的監(jiān)督?！舭l(fā)展的機會領導者應該授權(quán)下屬發(fā)展的機會。如果下屬在完成工作任務的過程中，能夠獲得很大成長，領導者就應該考慮給他發(fā)展的機會。應該授權(quán)的事情都授權(quán)給下屬，領導者只做自己該做的事情，絕不做下屬該做的事情。領導者應根據(jù)不同事物的特殊性質(zhì)，清楚地認識事務的重要性。有些關鍵性的事務是必須由領導者親自去完成的。領導者不能授權(quán)給下屬去做的事情包括：◆人事或者機密事務 人的問題是最重要的問題。因此，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。這樣就能保證領導機構(gòu)的運轉(zhuǎn)正常和高效。對于高度機密的事務，也必須由領導者親自完成，否則領導者就有逃避責任的嫌疑。◆制定決策的事務制定政策的事務，其影響面非常廣，因而屬于非常重要的事情，領導者最好親自關注。另外，還有一些事情也需要領導者親力親為，這些事務具體包括：危機問題、對直接下屬的培養(yǎng)以及上級領導者要求親自處理的事情。p 步驟二：選擇授權(quán)人選擇授權(quán)人，也就是選擇領導者授權(quán)的對象。領導者需要尋找具有工作能力、又能夠負責的人員作為授權(quán)人。選擇授權(quán)人原則是做到人事相宜，授權(quán)人的能力必須與工作任務相吻合，量其能，授其權(quán)。為了確保授權(quán)人的正確選擇，領導者必須了解授權(quán)人。例如應該了解：他的職業(yè)目標、個人興趣和個人愿望等。領導者最需要了解的是授權(quán)人的能力和優(yōu)勢以及存在的欠缺。如果有必要，應該對人員進行臨時的能力訓練。選擇授權(quán)人時，領導者所要考慮的問題是多方面的。p 步驟三：明確溝通領導者與下屬溝通時，應該明確告訴下屬：要做什么（Ｗｈａｔ），為什么（Ｗｈｙ），工作對象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在實際的授權(quán)過程中，溝通的途經(jīng)可以根據(jù)員工的發(fā)展階段進行。例如：如果員工對目標和任務處于第四階段時，領導者只需告知工作任務即可，員工具體怎么做由他決定；如果員工處于第一、第二或者第三階段，溝通就應該比較詳細。領導者在和員工的溝通過程中，要注意傳授工作的要訣。進行溝通時還需要注意宣布授權(quán)的技巧。授權(quán)不能私下授受，而宜公開授權(quán)。另外，領導者在宣布授權(quán)時，要讓下屬感到：◆領導重視這項工作，這項工作對于公司整體的使命負有責任?！纛I導信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色?！暨@件工作是不可能輕易做好的，承擔者需要付出足夠的奮斗與智慧?！暨@件工作只有他們做才是最合適的，領導在充分思考之后決定交給他們來完成。◆領導是他們堅強的后盾，遇到確實不能解決的困難，領導會出面為他們掃清障礙。p 步驟四：授權(quán)后跟蹤 跟蹤過程中，領導者應該根據(jù)員工的發(fā)展階段確定對這名員工跟蹤的頻率。跟蹤的頻率過高，將使員工產(chǎn)生不信任感。授權(quán)后，完成目標所必須的資源應該隨時到位。在跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)員工的問題應該認為是正常的。遇到問題，可以與下屬一起討論，共同解決主要的問題。當工作完成時，領導者有必要認可下屬的工作績效，必要的時候可以開慶功會。授權(quán)人在職責范圍內(nèi)可以自主決定，但領導者同時擁有監(jiān)督任務完成進度、要求授權(quán)人隨時報告工作進展的權(quán)力。在授權(quán)跟蹤的過程中，領導者應該注意加強對授權(quán)工作的控制。真正的授權(quán)就是讓下屬放手工作，但是放手絕不等于放棄控制和監(jiān)督。任何對授權(quán)控制的忽略，都可能導致嚴重的后果，致使授權(quán)的失敗。1．領導組織及領導者的特殊性。領導機構(gòu)及領導者一般都處于組織及社會的高層，它們是組織和社會公共資源的控制者、壟斷者，掌握著最后的決策權(quán)、人事權(quán)、指揮權(quán)等，擁有對其活動信息的壟斷權(quán)。因此，使得公眾和其他組織難以獲得全面準確系統(tǒng)的信息對領導績效進行考評。再有，由于領導組織及領導者提供的公共服務項目及內(nèi)容具有唯一性，因此，無法通過橫向比較來判斷領導績效的優(yōu)劣，更難以確定績效的考評標準。2．組織目標的多元性及彈性。組織目標是領導績效考評的基礎和依據(jù)?，F(xiàn)代社會，任何組織的目標都不可能是唯一的、單一的，組織的目標是多元的，并且處于相對的動態(tài)之中。由于組織目標的多元性，要準確評價領導組織及領導者的行為就比較困難。加之，有的目標周期長，如，有的目標周期長達幾十年，其間歷經(jīng)好幾任領導，涉及的因素眾多，要對其領導績效進行準確考評簡直不可能。再則，有的組織目標難以量化為比較明確的硬性指標，如提高組織成員的素質(zhì)、調(diào)動組織成員的積極性等都是典型的彈性目標，對其進行考評無疑是十分困難的。3．領導活動的連續(xù)性。任何一個組織的領導活動都是連續(xù)進行的，只要組織存在一天，其領導活動就不可能斷絕，但領導者卻不可能是永遠不變的，現(xiàn)代組織的領導者都有一定的任期，所謂“鐵打的軍營，流水的兵”。由領導活動的連續(xù)性所帶來的就是領導績效的連續(xù)性，某領導者在其任期內(nèi)所做的工作，其績效的產(chǎn)生也許在他離任后好幾年才會見到，而現(xiàn)任領導者的績效也許是其前任或前任的前任所做的工作的結(jié)果，即所謂的“前人栽樹，后人乘涼”。這給領導績效的考評工作帶來了很大的困難。4．領導環(huán)境的復雜性。領導活動不是單向性的活動，而是在與公眾和社會的互動過程中實現(xiàn)的，環(huán)境是領導者施展才華的平臺，環(huán)境決定著領導活動的特點，有什么樣的環(huán)境就有什么樣的領導。但領導環(huán)境是非常復雜的，它包含的因素眾多，并處于不斷變化之中，它對領導活動的影響是全方位的，是無時不在的。同樣的決策，同樣的領導模式，在不同的環(huán)境中所產(chǎn)生的結(jié)果是不同的，并且，在不同的時期也是不同的。這使得領導者與環(huán)境之間的互動具有相當?shù)膹碗s性、動態(tài)性、多樣性、差異性及不確定性，這無疑加劇了領導績效考評的困難性。5．產(chǎn)生領導績效因素的多樣性。任何領導績效的獲得，其原因都是復雜的，是多因素合力作用的結(jié)果。有的因素是明顯的，有的是潛在的；有的是被考評者自身的，有的是其他領導的；有的是可量化的，有的是不可量化的；有的是直接的，有的是間接的；有的是必然的，有的是偶然的，等等，不一而足，因此，要對領導績效進行準確的考評困難是不小的。菲德勒權(quán)變模式20世紀60年代，菲德勒首先提出了領導的權(quán)變模式。菲德勒自1951年起，經(jīng)過十多年的調(diào)查研究，提出了領導權(quán)變模型理論。他的權(quán)變模型是領導科學上最早的也是迄今為止最好的研究方法。其權(quán)變模型的基本前提是：領導績效是領導方式和領導情景相互作用的產(chǎn)物。如果領導方式與情景相容，那么這種領導就是有效的；如果領導方式不能滿足領導情景的需要，那么，這種領導將失去有效性。領導者必須是一位具有適應能力的人。首先，確認領導風格。菲德勒對1200個群體進行了廣泛調(diào)查，他設計了一個“最不愿與之共事者（Least Preferred Coworker，LPC）問卷”。讓一位領導者在所有過去與現(xiàn)在的同事中選取他認為不受歡迎、最難合作的人，以一套截然相反的形容詞來描述他們，然后根據(jù)程度高低選取相應的得分。通過調(diào)查表的得分高低來衡量領導的個性，從而確定領導風格。問卷以等級記分，最后累加得分（LPC）高的人，是關系導向型的，是一位寬容且關心人的領導，他們主要以人際關系為目標來激勵自己，通過與其他人建立良好的人際關系來實現(xiàn)自我。在LPC上得分低的人則是任務導向型的，是一位對人苛刻、以工作為中心的人。他們主要依靠任務和成就來激發(fā)自己的動機，憑借完成任務的好壞來實現(xiàn)自我。首先，確認領導風格。菲德勒對1200個群體進行了廣泛調(diào)查，他設計了一個“最不愿與之共事者（Least Preferred Coworker，LPC）問卷”。讓一位領導者在所有過去與現(xiàn)在的同事中選取他認為不受歡迎、最難合作的人，以一套截然相反的形容詞來描述他們，然后根據(jù)程度高低選取相應的得分。通過調(diào)查表的得分高低來衡量領導的個性，從而確定領導風格。問卷以等級記分，最后累加得分（LPC）高的人，是關系導向型的，是一位寬容且關心人的領導，他們主要以人際關系為目標來激勵自己，通過與其他人建立良好的人際關系來實現(xiàn)自我。在LPC上得分低的人則是任務導向型的，是一位對人苛刻、以工作為中心的人。他們主要依靠任務和成就來激發(fā)自己的動機，憑借完成任務的好壞來實現(xiàn)自我。任務結(jié)構(gòu)。它是指工作任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。當下屬成員對所承擔任務的性質(zhì)、目的、方法和績效標準清晰明確時，領導者對工作質(zhì)量較易控制。含義模糊不清的任務會帶來一種不確定性，從而降低領導者對情境的控制度。職位權(quán)力。領導者所擁有的對下屬的雇用、解雇、報酬和獎懲等正式的與領導者職位相關聯(lián)的權(quán)力以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持程度。職位權(quán)力是由領導者對其下屬的實有權(quán)力。當領導者擁有一定明確的正式的職位權(quán)力時，則更容易使群體成員遵從他的領導。擁有較多正式權(quán)力的領導者比那些權(quán)力少的人感覺更容易控制執(zhí)行。根據(jù)這三個權(quán)變因素可以評估環(huán)境是否對領導者有利。菲德勒指出，領導者與下屬關系越好，任務結(jié)構(gòu)化程度越高，職位權(quán)力越大，領導者擁有的控制力和影響力也越高，環(huán)境對領導者越有利；反之，環(huán)境對領導者則不利。這3項權(quán)變因素組合起來，可以得到8種不同的情境和類型，每個領導者可以從中找到自己的位置。最后，進行領導與情境的匹配。菲德勒把8種情境的每一種與3項權(quán)變因素分別組合起來，進行各種匹配。他認為，在領導職位權(quán)力不足、任務結(jié)構(gòu)不明確、領導與下屬的關系惡劣的情境因素下，任務導向型的領導者將是最有成效的。在職位權(quán)力很高、任務結(jié)構(gòu)明確、領導者與其成員關系良好等情境因素下，任務導向型的領導者也是最有成效的。但當情況在中等有利時，關系導向型的領導是最有成效的。總之，在情境因素最好或最差的條件下，應選擇任務導向型的領導方式，反之，則應選擇關系導向型的領導方式。如下表所示：菲德勒領導權(quán)變模型的應用非常廣泛。菲德勒認為，個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，個體的LPC分數(shù)決定了他最適合于何種情境條件，因此，提高領導有效性的途徑只有兩條：第一條是替換領導者以適應情境。如果領導者不能適應他所在的領導情境，那么只能用另外一個領導者來替換他。第二條是改變情境以適應領導者，重新建構(gòu)任務結(jié)構(gòu)和領導職位權(quán)力，使環(huán)境符合領導者的風格。 1．預測性。領導決策是面向未來的，是對未來領導活動的目標以及實現(xiàn)它們的方案的抉擇和實施所做的決定，因而領導決策離不開對未來領導活動發(fā)展趨勢和狀況的預測，必然包含著對可能出現(xiàn)的各種情況的估計以及相應的對策。領導決策是否正確可行的重要衡量標準，就在于對未來發(fā)展趨勢的把握是否正確，缺乏預測的領導決策是盲目的。2．實施性。領導決策的目的在于決策付諸實施，不準備付諸實施的領導決策是多余的。領導決策決不是脫離實際的空想，而是根據(jù)實施需要制定的行動方案。領導決策一經(jīng)形成，就要付諸實施，并在實施中檢驗決策的正誤，不斷加以修正和完善。離開實施這個目的和環(huán)節(jié)，領導決策活動就從根本上失去了意義。3．優(yōu)選性。領導決策的關鍵環(huán)節(jié)就是對決策方案的抉擇，也就是在若干個備選決策方案中權(quán)衡利弊，綜合評價，作出最后選擇。一方面要有多個備選方案可供選擇，即選擇性；另一方面要在多個備選方案中作出唯一選擇，即擇一性。沒有多個備選方案，就無從選擇；只有一個方案，就無從優(yōu)化擇一。不追求選擇優(yōu)化的領導決策是無價值的。4．目標性。領導決策的出發(fā)點是為了實現(xiàn)領導目標。領導決策是為了實現(xiàn)領導目標的活動，沒有領導目標就無從決策，領導目標已經(jīng)實現(xiàn)，也就無需決策。沒有領導目標或者領導目標不明確，領導決策就不能稱其為決策或者說是錯誤的。任何領導決策都要有明確的領導目標。沒有領導目標，領導決策就失去了意義。5．風險性。領導決策環(huán)境具有不確定性。領導者的決策大多是在一種不確定的條件下做出。任何領導決策的后果都有可能導致某種程度的不確定性，都可能出現(xiàn)領導者不希望看到的結(jié)果，甚至是領導決策失敗，這就是風險性。也就是說，任何領導決策都具有風險性，風險是領導決策中的必然因素，不能總是擔心出現(xiàn)風險而不敢實施領導決策。第四篇：領導科學與藝術國家行政學院姜平教授講授的《領導科學與藝術》共6節(jié)課，領導科學是一門應用性非常強的科學，現(xiàn)代領導科學與藝術與大家的工作密切相關。第一節(jié)課一、現(xiàn)代領導科學與藝術概述（一）現(xiàn)代領導科學與藝術的研究對象 ● 研究領導活動 ● 把握領導規(guī)律● 解決領導問題 ● 指導領導實踐 內(nèi)容：中國共產(chǎn)黨自建黨以來，由弱小的一個集體，發(fā)展到現(xiàn)在執(zhí)政世界上人口最多的國家，積累了豐富的領導經(jīng)驗如：群眾路線、群眾工作、民主集中制、統(tǒng)一戰(zhàn)線、思想政治工作。中國共產(chǎn)黨的三大法寶：武裝奪取政權(quán)、統(tǒng)一戰(zhàn)線、群眾路線。今天的領導干部如果群眾工作能做到位，許多事件可以避免，既是不能避免，也能把損失降低到最小。面對今天新的情況、新的矛盾、新的挑戰(zhàn)、新的分析，今天的領導科學創(chuàng)新不足，化解矛盾的能力下降。例如媒體應對這件事：今天的中國進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，據(jù)統(tǒng)計截止2014年6月，中國網(wǎng)民大于6億，手機用戶大于10億，博客用戶大于3億。互聯(lián)網(wǎng)、手機的普及，促進了經(jīng)濟社會的發(fā)展，方便了群眾的工作生活，但是給社會管理、群眾工作、領導工作提出了一系列挑戰(zhàn)。今天的網(wǎng)絡引發(fā)了許多社會問題，今天的領導干部要記住三個事：（1）今天進入了大眾麥克時代；人人都可以講話。（2）今天進入了自媒體時代，人人成了記者。過去是黨管媒體。（3）今天進入了微時代，以微博、微信為主要溝通工具。今天的領導干部要認識到媒體和輿論的重要性，網(wǎng)絡引發(fā)新的社會問題,如溫州動車事件、郭美美事件、由搜香煙牌子引發(fā)的貪官雙規(guī)等??，手機、博客、互聯(lián)網(wǎng)對社會管理、領導工作提出一系列的挑戰(zhàn)。原因是一方面領導工作創(chuàng)新不夠，一方面繼承優(yōu)良傳統(tǒng)不夠，領導干部要按照毛澤東同志的講話去做領導工作，本著繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的態(tài)度來對待，好的要繼承，過時的、不適用的要丟棄創(chuàng)新。對流傳下來的方法，要堅持古為今用，吸取精華，去其糟粕。如果好的不吸取，光吸取糟粕，整個社會都會有問題。西方國家經(jīng)歷了３次大的改革：工業(yè)革命、科學革命和信息革命，積累了一定的經(jīng)驗，對于國外的領導科學，簡單引進在中國是行不通的，因為社會制度不同，文化背景不同、思維方法不同。要按照毛澤東提出的“洋”為中用，不能照搬照抄，必須結(jié)合中國的實際，將西方經(jīng)驗本土化，靈活應用才行。任何再好的理論方法都離不開一種關系，就是文化。怎樣建設中國特色的領導是近年來我們一直探索的問題。第二節(jié)課領導工作作