【導讀】菜種得精，說明思路清；半夜偷菜忙,定是工作狂；種菜算的細，說明懂經濟；偷菜偷不怕，強；被抓不撞墻，一定是棟梁。計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。5大利潤中心包括1個煉油利潤中心和4個化工利潤中心芳烴、利潤中心出具各種業(yè)務分部報告。價格實現只限于跨利潤中心的產品互供和公用工程消耗，轉移價格制定策略企業(yè)自行決定，工或勞務不體現轉移價格，跨利潤中心的資產轉移也不涉及轉移價格。本分攤原則需后勤和財務部門確定。油主利潤中心,跨利潤中心的原材料消耗使用實際價格轉移消耗。的產品互供表，確定產品轉移規(guī)則，規(guī)范裝置成本核算，參考表1和表2。集團企業(yè)資金結算中心以吸收存款的方式把集團內各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，行的貸款資金需求減少，從而降低了因對外借款而支付的利息。件的內部企業(yè)，根據相關規(guī)定給予資金貸款。商行銀行同期貸款利率。計核算納于現行會計核算體系之中，形成統(tǒng)一的一本賬核算制度。

　　

【正文】 數量 + C2 銷售數量 + … + Cn 銷售數量 )* 90% * [ X/(X+Y) ] 這樣，存貨未實現利潤抵消就十分精 確。 ERP 操作 方案 : (1).找出當期所有銷售半成品 /產品的外部銷售收入 、 銷售成本和外部銷售數量 。 根據移動類型找出當期互供料和外購原料的消耗數量 。 計算出 本期綜合毛利率 ； 根據存貨科目找到本期期末半成品 和 產成品的期末總庫存金額 。 期末總庫存金額 *本期綜合毛利率 基本認為就是需抵消 的 存貨未實現利潤。 (2).反沖上期的存貨未實現利潤調整分錄 。 (3).期末根據期末化工產品總存貨 *本期綜合毛利率做存貨未實現利潤抵消 ，做完后反沖在下 月初即可 。 如果企業(yè)使用轉移供耗平衡原則且確定產銷平衡假設，存貨未實現利潤 可以不做抵消。 抵消詳細分析如下： 業(yè)務分部存貨未實現利潤抵消建議思路和方案 (5).成本對象和 特定 過渡科目設置 SAP 科目分資產負債表科目和損益表科目兩大類 ,或按科目類型分 AMSDK 五大類， 最于資產負債表類科目 ,可對比資產負債表項目確定業(yè)務利潤中心歸屬 ,對于損益類科目 ,除能進成本中心 、 項目成本或各種訂單的成本費用外 , 其他盡量使用獲利分析段做成本對象 ,平時記賬直接輸入對應的利潤中心和業(yè)務范圍，即平時就盡量區(qū)分出利潤中心。 公用管理部門的成本中心不需根據利潤中心細分 5 套，而是先全部規(guī)集到 煉油主利潤中心 ,期末再分攤。 (6).利潤中心 權限控制 ： 系統(tǒng)中增加財務憑證記賬 行項目校驗 ，不允許存在虛擬利潤中心或利潤中心為空的憑證記賬； 按財務核算主體的原則設計本地角色并分配相應的組織結構 ， 使用利潤中心、 成本中心 等 權限對象 設計權限；進行 增強開發(fā)，保證業(yè)務人員跨利潤中心記賬時的檢查。 (7).利潤中心 期末 分攤和 報表自動實現： 可以 通過 ABAP 開發(fā) ； 或利用 的新總賬信息系統(tǒng) ；或者依靠目前的浪潮財務報表 ， 實現 按不同利潤中心查 詢資產負債表、損益表、客戶供應商賬戶余額、科目余額、行項目明細 、 產品盈利分析等各種分析報表。通過對利潤中心的責任考評，對照經過審計的會計數據，檢查各利潤中心責任目標的完成情況，促進各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績考評及獎懲提供依據，并做出產品生產、市場或渠道等相關的戰(zhàn)略決策。 企業(yè)需盡快明確利潤中心報表范圍，期末費用分攤方案，兩個思路： 兩種思路： 思路 1： 公用 +虛擬成本成本中心法（注不是公用利潤中心）。 如機械設備部 8233110001,對于利潤中心煉油主利潤中心 ,功能范圍管理費用 , 實際上還圍個化工利潤中心服務 ,則公司代碼根據報表需要 (如管理 ,銷售 ,財務費用明細表 )分別建立管理 ,銷售 ,財務成本中心 5+ 1 個，分別如下： 82331z0001:管理費用功能范圍 業(yè)務范圍煉油 /煉油利潤中心 82331z0002:管理費用功能范圍 業(yè)務范圍化工 /烯烴利潤中心 82331z0003: 管理費用功能范圍 業(yè)務范圍化工 /芳烴利潤中心 82331z0004: 管理費用功能范圍 業(yè)務范圍化工 /聚乙烯利潤中心 82331z0005: 管理費用功能范圍 業(yè)務范圍化工 /聚丙烯利潤中心 機械設備部 8233110001（管理費用功能范圍 業(yè)務范圍煉油 /煉油利潤中心 ）月末將費用分攤到 82331z000282331z0005， 保留在 8233110001 就是煉油的，反映在煉油利潤中心利潤表上的管理費用，其他的如 IT/等部門（管理費用功能范圍 業(yè)務范圍煉油 /煉油利潤中心）同樣。 假設還有部門 / 成本中心明細表，如看 8233110001 發(fā)生的所有費用（實際上不關注什么利潤中心的），則需要考慮被分攤到 82331z000282331z0005 的業(yè)務，總之，不能影響成本中心明細費用的分析。 再如 修理費用，先結算到各利潤中心對應的生產裝置， 以出具明細修理費用表，但根據新準 則最后需轉入管理費用，則從各利潤中心生產裝置分別轉入 82331z000182331z0005 。 大概就是這樣整，自己體會吧。 思路 2： FAGLGA31/32/33/34/35 利用新總賬的分攤 FAGLGA31 建立分攤循環(huán)，參考下圖， 將公用成本中心的費用分攤到 各業(yè)務范圍 /利潤中心就可以，不再搞虛擬成本中心。 優(yōu)點： 簡單。 最后，業(yè)務分部報表注意主次之分，重點針對產品盈利相關報表，其他的 OOAA 就可以 ,要不自己累死了怪鬼！反正不能怪我，俺的原則是：前提是您累死不怪俺，您要什么樣的 BT要求，不管多么需求 多么復雜，俺都一定滿足！ 五 、實施計劃 實施總體計劃為 月 ， 根據 詳細業(yè)務 分析 , 利潤中心轉移價格實現以財務 后勤 為主 ,涉及 MM/MRO/PM/SD/FI/CO/WF 等多 個模塊 ， 根據企業(yè)要求 ，需 在 20xx/04/01 完成切換 ,各階段主要工作內容和預計周期如下： (1).項目準備階段：（ 20xx/01/1320xx/11/15） 工作內容 :項目組織機構組建、 用戶基本需求準備和確定項目會議制度等。 預計周期： 1 周 。 (2).業(yè)務現狀調研和未來流程確定：（ 20xx/01/1820xx/02/05） 工作內容 : 確定 義利潤中心和工廠的最終架構 、調查企業(yè)現有業(yè)務 、分析目前流程和利 潤中心轉移價實施后的流程及操作變更、 生成未來業(yè)務藍圖和最終確定實施 范圍并簽字 。 預計周期 :2 周 。 (3).SAP 系統(tǒng)實現 ：（ 20xx/02/2020xx/02/26， 已 排除春節(jié) 2 周 ） 工作內容 : 最終 IMG 配置管理、 確定 授權和系統(tǒng)管理。 預計周期 :1 周 。 (4).測試和上線前準備 : (20xx/03/0120xx/0331) 工作內容 :準備正式運行計劃、各項主數據收集、 各種報表設計開發(fā)和測試接口 報告和轉換、 模塊單元和集成測試、 測試報告 、 最終的系統(tǒng)測試、用戶培訓、操作手冊建立 、詳細切換策略 和轉換到生產系統(tǒng)等。 預計周期 :4 周。 (5).上線后支持 :。 (20xx/04/0120xx/0407) 預計周期： 1 周。 整個項目預計 月 .時間非常緊迫 . 六 、實施 風險 利潤中心制度的管理實現業(yè)務復雜， 主要風險控制點： (1).必須明確利潤中心制度實施的范圍 ，避免實施范圍無限制擴大 。 (2).實施時間 異 常 緊迫 ,需各相關部門高效配合。 (3).利潤中心轉移價在產銷不平衡下的存貨未實現利潤抵消。 (4).利潤中心制度切換時間點。建議從 20xx/04/01 第二季度初開始切換， 保證第 1 季度報表 的完整性。 屠夫名言 : 和諧社會生存最基本原則 : 見 人說人話，遇鬼說鬼話 , 假大空套話，決不說實話。 其實謊言只是紙老虎， 不可怕 , 可怕的是真話，那才是真老虎 ,因為真話往往不但殘酷 ,而且殘忍 !