【正文】 而是對于優(yōu)先事項不能確定。我懷疑，現(xiàn)在還有哪家公司敢不宣稱自己注重創(chuàng)新。這個題目早已深入員工的頭腦中、主管演說及公司的口號中。說是這樣說，但每到年終總結(jié)報告的日子來臨時，經(jīng)理們該怎么辦呢?一位把錢花在一些較具風(fēng)險性計劃的經(jīng)理比起另一位把現(xiàn)金存放著又生息的經(jīng)理是否較為不利呢?如果真是這樣的話，那么經(jīng)理及員工們就能很清楚地看出公司的真正意圖。在3M公司，我們盡量做到面對問題，藉由各部門設(shè)定明確的創(chuàng)新目標(biāo)?；旧希覀兤谕械牟块T對于過去5年所推出的新產(chǎn)品，都能保持占每年銷售額的25％。當(dāng)然，并非每一個部門每年都能達(dá)到這個目標(biāo)。但是，我們評判經(jīng)理，不只基于他們推銷現(xiàn)存產(chǎn)品的能力，還要看他們推銷創(chuàng)新產(chǎn)品的技巧。我們的經(jīng)理也了解這一點，所以他們有一種牢不可破的動機(jī)來保證研究發(fā)展，并鼓勵員工提出新的設(shè)想。所以，一個創(chuàng)新環(huán)境除了機(jī)會、報酬、容忍失敗等其他因素之外，我還得再加上一條：挑戰(zhàn)。一個明晰無誤的挑戰(zhàn)，配以新構(gòu)想、新技術(shù)、新行業(yè)，構(gòu)成了一個可預(yù)知結(jié)果的挑戰(zhàn)。這就是我為創(chuàng)新所開的藥方。我很希望能夠告訴大家，我們公司已將這個過程融化為一個有條不紊的公式。我們?nèi)栽趯W(xué)習(xí)如何不讓好的設(shè)想在大公司里消失。我們?nèi)栽趯W(xué)習(xí)怎樣才能在支持新設(shè)想與有選擇性地去完成這些計劃之間尋求最佳的結(jié)合點，使其不偏離目標(biāo)。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題“創(chuàng)造者”比喻為“雜草”，說明() () “企業(yè)精神”的理解是() ，最成功的創(chuàng)新環(huán)境是()+獎金+自由+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新 +酬勞+允許失敗+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新 +酬勞+自由+技巧=創(chuàng)新 +天賦+激勵+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新“企業(yè)家”的職業(yè)生涯路徑是() “企業(yè)家”的() %正確的精神() “一般”管理，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系是() 實用案例4 大陸航空：謹(jǐn)慎選才子承父業(yè)、用人唯親的弊端導(dǎo)致王安電腦公司由盛至衰。確實，如何選擇管理者直接關(guān)系公司的命運(yùn)。對此，美國大陸航空公司的創(chuàng)業(yè)者西科斯充分地認(rèn)識到這一點。20世紀(jì)60年代初期，西科斯手下的執(zhí)行副總裁兼總經(jīng)理勞倫斯才華橫溢，能力較強(qiáng)。西科斯計劃在1972年退休，屆時他65歲，即提拔勞倫斯擔(dān)任總裁，但是勞倫斯卻于1964年離去。這一離去，使得西科斯失去適當(dāng)繼承人選。1967年，他請教紐約一家經(jīng)營顧問公司、國際公司的總裁葛來地。葛來地?fù)?dān)任西科斯的首席顧問已10多年了，主要都是負(fù)責(zé)有關(guān)外銷與組織問題，并輔佐創(chuàng)立新事業(yè)。他同時也是大陸公司物色高級經(jīng)營者的有力人士，有不少人都是經(jīng)他推薦進(jìn)入大陸公司服務(wù)的。西科斯與葛來地同意擬定一個秘密計劃，決定是否從內(nèi)部提拔有資格的繼承人選。1967年6月21日，葛來地將一份厚達(dá)23頁的計劃綱要交給西科斯，利用這一份綱要作為基準(zhǔn)，這個公司的人事專家伊溫與該公司內(nèi)部具有潛力的高級經(jīng)營者一一面談。為了不使動機(jī)外泄，面談的主題是：“輔助培養(yǎng)高級人才特別計劃”。到了4月底，葛來地與伊溫已選出9位副總裁，并做成資料。包括前白宮新聞秘書沙林吉，當(dāng)時他負(fù)責(zé)國際方面的事務(wù)。每份資料都有10～12頁，包括伊溫的考察與葛來地所做的獨(dú)立評審，因為他了解每個副總裁的情況。然后每份資料集在一起用黑色封套交給西科斯。這份資料描述每個人的個性、背景、教育、經(jīng)營實驗與個人的抱負(fù)。同時也提供每位的家庭生活、運(yùn)動、社交活動、太太等資料，包括評述。甚至他搜集這種資料：如果先生升為總裁，太太是否正面協(xié)助、跟孩子之間的關(guān)系如何，他培養(yǎng)子女的情況如何? 同時，伊溫寫了一封密函給西科斯，告訴他在這9位當(dāng)中，他與葛來地選了4位最有潛力的總裁人選。伊溫寫道：“我們對這幾人的印象深刻，他們才智極高，工作熱情高，對貴公司忠心耿耿?！蔽骺扑箍赐炅怂械馁Y料報告后，用紅筆做了眉批，然后放在公司保險柜里，告訴葛來地：資料里所列的意見，他完全同意。這4位最有希望的人選是：理查、查進(jìn)士、愛德華、亞歷山大。西科斯對每位人選的業(yè)績觀察了兩年之久。到了1969年8月，葛來地與伊溫又向他提出每位人選的最新資料，同時也添了一位新人：倫達(dá)。5位人選盡管各有優(yōu)劣，但是每位都需要更多的經(jīng)驗。因而西科斯決定將退休年限延到1976年，屆時他將69歲了。同時，他決定擴(kuò)大年輕主管的職責(zé)，并觀察他們的進(jìn)步情況。他自傲地說道：“我親眼看到這些小伙子力爭上游，我開心極了!”由于沒有一位人選滿足所有的條件，于是西科斯決定推出兩位繼承人。在短期內(nèi)，他由總裁變?yōu)槎麻L，目前這個職位是空缺的。一位人選成為副董事長，而另一位則為總裁兼首席業(yè)務(wù)經(jīng)理。一年后，西科斯退休后，表現(xiàn)最好的就成為首席經(jīng)營者。為了準(zhǔn)備最后的選擇，西科斯與葛來地同意對每位人選的特征作一正確的考核，并要求每位人選都交出自我分析的報告，雖然難免受到偏見的限制。葛來地說：“他們自己做完整的自我評價，我寫的則是令人適度陶醉的?！彪S后，自我評價的資料全部交齊。西科斯則將他原有資料一并放在保險柜里。西科斯了解到公司面臨一項嚴(yán)重而不顯著的挑戰(zhàn)，這是由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張所引起的。要是公司規(guī)模更加壯大的話，則越顯得非個人化，很難由一兩個人撐住局勢，其他的航空公司與鐵路公司即曾為此而遭受打擊。要說5位人選當(dāng)中只有一位有把握應(yīng)付的話，他就是柯德。西科斯私下決策。他選定了柯德當(dāng)副董事長，因為他能把握住經(jīng)營一家正在擴(kuò)展中的公司須具備的概念。他希望戴姆提任總裁主管業(yè)務(wù)，因為他在財務(wù)與經(jīng)營管理方面具有豐富的經(jīng)驗。至于哪一位將來成為首席經(jīng)營者，則尚未決定。西科斯計劃在4月2日于紐約開會的時候，將他的決定交推舉委員會。他決定將每位人選的自我分析材料，西科斯的評選標(biāo)準(zhǔn)以及葛來地為每位所做的材料一并送交委員會審閱。委員們似乎深有此印象：西科斯的基準(zhǔn)與5位人選的自我考核，明白顯示目前尚無適當(dāng)?shù)娜诉x足以擔(dān)當(dāng)大陸公司總裁的職位。于是芬尼建議：西科斯應(yīng)該暫緩?fù)诵?。馬合尼就問他是否再延期聘約兩年。這些提案使西科斯大吃一驚，但是心想：“留下來也好，直到公司有盈余狀況能夠恢復(fù)到60年代中期的輝煌水平?！边@個想法有莫大的訴求力量，他答道：“在今天的情況下以及我個人所持有的股份，對各位所提的建議，我的答復(fù)是肯定的?！庇谑牵骺扑乖倮^續(xù)留任，原先屬意柯德戴姆，如今則不再顯得有特別意義?，F(xiàn)在大陸公司需要的是一位總裁與業(yè)務(wù)主管，以便西科斯有了情況后，順利接班。馬合尼問道：“要是你明天離開公司的話，今天您會選誰繼任?”西科斯居然沒考慮到這個問題，不過他也不會猶豫不決。委員們一致同意戴姆可望獲得董事會通過擔(dān)任總裁與首席經(jīng)營者，時間在5月7日丹佛召開的年會當(dāng)中即可決定。年會上西科斯在布朗皇宮飯店的大廳主持董事會議，未經(jīng)討論多久，董事會即獲得結(jié)論，接受推舉委員會的建議。董事會的決定是：戴姆出任總裁職位，其余3位為執(zhí)行副總裁并承擔(dān)更重要的責(zé)任，每位將是新設(shè)的利潤計劃委員會的一員，這樣每位將可獲得財務(wù)決策方面的經(jīng)驗。選人難，選優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才更難。美國大陸航空公司的創(chuàng)始人西科斯充分認(rèn)識到這一點，“沒有一個決策比選定繼承人對于企業(yè)的前途更具重要性了。”因此，西科斯慎選繼承人，前后用了近20年的時間，可謂慎之又慎?！斑x才以慎”，一個領(lǐng)導(dǎo)者在選擇人才，提升干部時，必須慎之又慎，努力做到德才兼?zhèn)?。因為任何一個人的重用、晉升，都會對組織成員起到一種導(dǎo)向作用。如果我們起用了一個只知鉆營的市儈之徒，人們的心理趨向馬上會轉(zhuǎn)到那種庸俗的人際關(guān)系上來；如果起用了只知能言善辯、華而不實的人，那么人們就會去研究如何去嘩眾取寵，沽名釣譽(yù)；反之如果我們起用的是德才兼?zhèn)涞娜?，那么大家就會努力恪守群體規(guī)范，致力于事業(yè)。正如古人云：“王者須為官擇人，不可造次即用?！薄坝玫谜?，為善者皆勸；誤用惡人，不善者競進(jìn)?！薄坝萌藦涰毶鲹??！币虼苏f我們在用人方面，一定要慎重選擇。西科斯選人還能跳出由個人憑直覺的圈子，注重采用科學(xué)的方法選人。如采用口試、筆試、面試，發(fā)揮眾人的智慧等。識才和用才、育才一樣，主要是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。所以領(lǐng)導(dǎo)者個人的直覺始終具有十分重要的作用。這一點即使在將來也不能忽視。提高識別能力和識別水平，是每個現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)常性任務(wù)。但是也要看到，個人的直覺不免有較大的局限性。特別是在現(xiàn)代社會，這種局限性往往表現(xiàn)得更明顯更突出。這就要求現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者在選人過程中，必須盡可能地運(yùn)用科學(xué)認(rèn)定的方法。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：() () () 用 ，是每個現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)常性任務(wù) ，是因為()，選優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才更難 C.“用得正人，為善者皆勸；誤用惡人，不善者競進(jìn)” 44 實用案例5 洛克菲勒：要選就選英才說起聚集在洛克菲勒身邊的商業(yè)專才和管理精英，首先要提到的是安德魯斯。美國自17世紀(jì)中期發(fā)現(xiàn)石油以來，曾經(jīng)引起了一陣尋油熱。敏銳的洛克菲勒也意識到石油開發(fā)是一個具有商業(yè)價值的投資領(lǐng)域，當(dāng)時由于沒有人去研究如何提煉及利用石油，使得洛克菲勒也遲遲不敢進(jìn)入這一領(lǐng)域。這時，從英國移民來的安德魯斯夫婦成為洛克菲勒的幸運(yùn)之星。安德魯斯是一位化學(xué)家，曾做過油頁巖的研究工作。當(dāng)他聽說找到了石油以后，就有一種直覺：這種液體肯定有開發(fā)價值。他對石油開發(fā)的前途充滿了信心，認(rèn)為從原油中精煉出來的石油絕對可以代替煤炭液化油。并且首先創(chuàng)造了用亞硫酸氣來精煉石油的工藝?？墒牵?dāng)時在美國沒有人對安德魯斯的實驗感興趣。后來，他聽說洛克菲勒不僅對石油感興趣，而且還愿意慷慨解囊。于是安德魯斯夫婦找到洛克菲勒，給他演示了自己煉油的獨(dú)特方法，并提出建造一座煉油廠的計劃。洛克菲勒馬上同意投資4000美元。一段時間以后，又出資擴(kuò)充了煉油設(shè)備，使日產(chǎn)油量增至500桶，年銷售額超出百萬美元，洛克菲勒由此邁出了其成為石油大王的第一步。在安德魯斯的一手設(shè)計和操作下，這個煉油廠先后分解出汽油、苯、煤油等新產(chǎn)品。1870年1月，洛克菲勒創(chuàng)辦的俄亥俄美孚石油公司成立，總資產(chǎn)額達(dá)100萬美元。在洛克菲勒旗下的高級行政管理人員中，功績卓著的當(dāng)數(shù)亨利弗拉格勒。弗拉格勒14歲起就當(dāng)了一家雜貨店的員工，后來經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，是個經(jīng)驗豐富，精明老道的商人。弗拉格勒曾在食鹽生意中發(fā)過一筆財，也是在食鹽生意中，他結(jié)識了洛克菲勒。兩人極為投緣，經(jīng)常在一塊聊天散步，成為知交好友。弗拉格勒與洛克菲勒之間做成的第一筆交易是弗拉格勒替洛克菲勒做了一批油桶，材料選用的是硬木，以代替原來經(jīng)常漏油的松木桶。這樣就使石油制品的長途運(yùn)輸成為可能。隨著洛克菲勒家族業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，這種藍(lán)色的木桶成為國際上石油交易的標(biāo)示。弗拉格勒也同樣看好了石油這一新行當(dāng)，終于，他攜6萬美元投資和9萬美元的流動資產(chǎn)加盟到洛克菲勒的石油公司，并且成為洛克菲勒在業(yè)務(wù)以外的真心朋友之一。正是弗拉格勒幫助洛克菲勒點燃了石油爭霸戰(zhàn)的導(dǎo)火索。弗拉格勒認(rèn)為控制世界市場的手段就是壟斷，因而當(dāng)石油生產(chǎn)越來越景氣時，他竭力勸說洛克菲勒擴(kuò)大石油生產(chǎn)，打敗其他競爭者，實行壟斷經(jīng)營。弗拉格勒從其岳父那里借到巨款支持洛克菲勒，并親自出馬，擔(dān)當(dāng)洛克菲勒的說客，到各地去談判，協(xié)助洛克菲勒搞兼并，不僅兼并各石油公司，而且還兼并鐵路運(yùn)輸業(yè)和船舶運(yùn)輸業(yè)；不僅在國內(nèi)搞兼并，而且還跑到歐洲、亞洲、非洲和拉丁美洲去搞兼并，為洛克菲勒家族一統(tǒng)江山的建立立下了汗馬功勞。約翰D洛克菲勒在60歲退休以后，決定建立一個機(jī)構(gòu)，以籠絡(luò)住大眾，借此不但能得到利益，更重要的是能取得名譽(yù)。但要建立一系列巨大的公司型的慈善機(jī)構(gòu)，并使之永遠(yuǎn)持續(xù)下去，也并非易事。因為自洛克菲勒成為大富翁以后，每天收到的求助信多如雪片，已經(jīng)到了車載斗量的地步了，洛克菲勒開始物色能為他的晚年及他的家族描上輝煌色彩的人選。蓋茨牧師出身寒微，自小受到的是斯巴達(dá)式的教育。在一次全國性的宗教集會上，他曾與洛克菲勒進(jìn)行過關(guān)于芝加哥大學(xué)的談判。思維敏捷、見解獨(dú)到、富有朝氣的蓋茨給洛克菲勒留下了深刻的印象。很快，這位38歲的牧師成了洛克菲勒的首席施賑員，而且也成為洛克菲勒晚年生涯中的關(guān)鍵人物。在蓋茨的策劃下，洛克菲勒共捐資3530萬美元建立了一所新的芝加哥大學(xué)。成立了洛克菲勒基金會，匯集了全國出類拔萃的醫(yī)學(xué)專家，先后攻克了流行性腦炎、小兒麻痹癥等當(dāng)時的不治之癥，而且先后獲得了12項諾貝爾獎，為人類進(jìn)步作出了貢獻(xiàn)。后來，普通教育委員會也得到了洛克菲勒的捐贈。不久，洛克菲勒從蓋茨的成功安排中發(fā)現(xiàn)其商業(yè)才能還會有一番作為，于是把他個人的財務(wù)管理也全權(quán)委托給了蓋茨。洛克菲勒個人投資項目極多，到后來他自己也搞不清楚自己到底有多少資產(chǎn)。于是，蓋茨就被起用全權(quán)經(jīng)營慈善事業(yè)和個人投資事項。很快，蓋茨就調(diào)查清楚了洛克菲勒個人的所有投資項目，并挽救了其陷入困境的20個項目中的13個，鞏固了洛克菲勒家族對其所投資的公司的所有權(quán)。正是蓋茨為這個顯赫的家族開辟了巨大的財源。洛克菲勒終其一生都在選拔、培養(yǎng)人才，也正是這些優(yōu)秀人才開創(chuàng)出這個世界上堪稱最優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)和最豐厚的利潤。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題： () () () ，建立石油江山的關(guān)鍵人物是() ，控制市場的最有效的手段是() ，洛克菲勒創(chuàng)出世界上堪稱最優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)靠的是 ()實用案例6 三星：公開招聘匯人才廣開門戶才能挑選出德才兼?zhèn)涞某錾瞬拧ｍn國企業(yè)界早期亦盛行家族式經(jīng)營，而三星集團(tuán)率先實行公開招聘制，搶先一步匯集天下人才于一家。這些人現(xiàn)已成為三星集團(tuán)的棟梁，推動著三星集團(tuán)事業(yè)的蓬勃發(fā)展。三星集團(tuán)的公開招聘制度一直維持到今天。目前，三星集團(tuán)已公開招聘30多屆，共招聘3萬多名員工，企業(yè)集團(tuán)核心機(jī)構(gòu)成員的70％都是招聘而來的。這些人是三星集團(tuán)不可多得的寶貴財富，離開了他們，三星的蓬勃發(fā)展是不可想像的。三星集團(tuán)的公開招聘的方式分為筆試和面試，這與目前其他大公司的做法沒什么不同。但三星的特點是，在這二者之間更偏重面試，通過面試來考察一個人的品德和能力。筆試的成績或大學(xué)的成績達(dá)到三星要求的標(biāo)準(zhǔn)，即有資格進(jìn)入面試階段。筆試成績與面試的比重為3：7，而且三星集團(tuán)每次進(jìn)行面試時，前任董事長李秉哲都要親臨現(xiàn)場。三星集團(tuán)如此重視面試，目的是保證能錄用到真正的優(yōu)秀人才。面試的內(nèi)容包括智能、人際關(guān)系、健康等多方面，注重一個人的全面性。三星集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)也并非一成不變，而是隨時代的變化而變化。如在80年代，三星集團(tuán)最重視的用人標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)調(diào)一個人正直及具備優(yōu)秀的道德品質(zhì)，其次才考察一個人是否具有挑戰(zhàn)精神、