【正文】 企業(yè)通過建立資金安全備付管理制度，實行融資計劃管理，構建公司總部資金集中管理平臺，加大內部資金市場運作力度等措施，資金集約化管理取得了非常明顯的成效。但電力企業(yè)資金管理混亂的局面不是一朝一夕造成的，看到成就的同時，還要注意實施了資金集約管理后仍然存在著一定的問題。（一）資金的全面預算管理不到位推行全面預算管理，預算范圍應由過去單一的經(jīng)營資金計劃擴大到電力生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算，由單一主體資金預算擴大到包括各單位在內的全方位資金預算，從而真正實現(xiàn)資金的集中管理。而目前大多數(shù)電力企業(yè)只實現(xiàn)了資金預算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對接，其中的資金預算系統(tǒng)只是一個單獨開發(fā)的小模塊，與公司全面預算管理要求還有相當大的差距，無法勝任資金集中管理的需求。（二）資金集中管理的集權程度不合理多數(shù)已經(jīng)實施了資金集約管理的電力企業(yè)，對資金集中管理的原則“總體集中，適度分權”的度把握不好，在某些方面存在控制過細的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團公司，自身風險防范意識差。同時由于集團公司的集權程度太高，還可能存在個別單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預算外項目，容易違反財務制度。（三）資金集約管理考核機制不成熟好的制度需要嚴格的執(zhí)行才能體現(xiàn)它的價值，而要保證執(zhí)行的力度則必須要有相應的考核和評估機制。電力企業(yè)實施資金集約管理的過程中，更多地是把精力投放在前期計劃的編制和結算中心的運營上，對于資金管理的實際執(zhí)行情況缺乏系統(tǒng)有效的考核評估，因此無法將資金集約管理狀況及時準確地反饋給決策機構，所以導致企業(yè)賬戶總量仍然較多，開戶金融機構仍然分散，資金利用率低下的現(xiàn)狀。三、電力企業(yè)進一步完善資金管理的思考（一）加強前期全面預算管理預算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，預算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制，審計、考核的基本依據(jù)。建立健全全面預算管理機制，要求對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中，在此基礎上采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的預算編制辦法。首先自下而上逐級編制資金預算計劃；然后自上而下通過一定的會議形式審批預算，接下來是執(zhí)行嚴密的預算調整程序；最后實施嚴格的監(jiān)督和考核程序。在編制資金預算時，應本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金，應按照公司內部各個所屬單位、月度計劃統(tǒng)籌調配，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應；跟生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系不太緊密的非生產(chǎn)經(jīng)營資金應本著適度的原則來管理,力求壓縮總額開支。（二）適當把握集權與分權的尺度資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題，高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團應在充分肯定集權的基礎上，打破高度集權，吸收集權與分權各自的優(yōu)點。在集權方面，集團公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行領導管理；在分權方面，各基層單位主要對具體的、戰(zhàn)術性的問題自行運作管理，集團予以宏觀指導。這樣做既不影響某些集團所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向，又可建立科學合理、分工明確的崗位責任制和有效的激勵機制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性，逐步規(guī)范資金運行機制，最大限度地規(guī)避和化解財務風險，實現(xiàn)積極規(guī)避資金風險、提高資金使用效率的資金管理目標。（三）建立并完善資金集約管理考核及評估機制有效的資金管理評估，可以判斷被監(jiān)督目標是否按計劃實現(xiàn)和上級的權利下放是否被濫用，決策機構從而可以決定應該如何調整實際工作。從公司整體效益出發(fā)，建立和完善資金集約管理的考核機制，促使各單位管理目標與公司整體目標的一致，可以增強財務結算中心的核心地位，保證資金集中管理的權威性。一方面應全面開展清理、撤并、集中銀行賬戶的工作，組織專人對銀行未達賬項及短款進行核查，徹底革除過去“得過且過”的監(jiān)督機制，保證資金集中管理的權威性。另一方面，企業(yè)應通過資金管理平臺實施對計劃執(zhí)行的全面控制，對月度支出總額和項目支出進行實時監(jiān)控，設定提醒及停止支付的警戒線；定期對現(xiàn)金流收支情況進行統(tǒng)計，每月做好對項目實際發(fā)生數(shù)與計劃批準數(shù)差異的分析，查找原因，適時公布、考核各單位的計劃和實際差異情況。青海電力公司資金管理邁向集約化://. 2005年10月13日09:54 來源：中國電力新聞網(wǎng)本網(wǎng)訊青海省電力公司貫徹落實國家電網(wǎng)公司關于資金管理的文件精神，近日出臺資金管理重大舉措，深挖潛力求效益，嚴格控制防風險，資金管理向集約化邁出一大步。青海省電力公司目前資金管理方面存在有諸如資金分散存放，可調度性差，利用率低；基層單位存款余額高，公司本部貸款規(guī)模大，資金效益流失，財務費用負擔沉重；銀行賬戶多，資金可控性差，管理風險大等問題和不足。根據(jù)國網(wǎng)公司近日下發(fā)的關于資金管理的文件要求，針對資金管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和實際問題，青海省電力公司采取了以下五項措施：（一）全面整頓銀行賬戶。將公司及所屬單位所有銀行賬戶全面納入財務部門統(tǒng)一進行管理；制定公司清理銀行賬戶辦法，將非合作金融機構開設的銀行賬戶以及沒有必要保留的銀行賬戶限期撤銷。（二）做好同國網(wǎng)公司銀行賬戶查詢授權系統(tǒng)的連接工作，完成與合作金融機構的《現(xiàn)金管理合作協(xié)議》，利用銀行先進的網(wǎng)絡技術，為公司加強資金管理，實施資金監(jiān)控，提供強有力的技術支持。（三）對基層供電企業(yè)實施集團賬戶管理。收入帳戶資金實行每天三級（供電所（縣局）——地區(qū)供電公司——省公司）實時歸集；基本賬戶及專用賬戶資金余額超過限額以上要求及時歸集到省公司。(四)銀行帳戶實行分級管理制度。國網(wǎng)公司負責省公司銀行賬戶的開立、變更的審批；省公司負責所屬單位銀行賬戶的開立、變更的審批。國網(wǎng)公司對省公司及所屬單位銀行賬戶實行檢查制度，省公司對基層單位的銀行賬戶進行定期檢查、審查。（五）嚴格收支兩條線管理。分公司凡屬收入性質的資金，全額上交省公司。為保證此次資金管理各項措施的實施，8月底，省公司及基層各單位對銀行賬戶已進行了徹底的清理，并采用了中國電力財務有限公司開發(fā)的“電財通”網(wǎng)絡信息支持系統(tǒng)來確保。9月26日，省公司財務部組織公司本部及所屬基層單位的財務負責人及相關財務人員近70人參加了“資金管理操作系統(tǒng)培訓班”，新的資金管理系統(tǒng)將在10月起投入運行，屆時省公司全面實現(xiàn)集團賬戶管理，將為公司資金集中管理，發(fā)揮資金規(guī)模