人才梯隊卷宗目錄-資料下載頁
2024-10-29 00:02本頁面
【正文】 淘汰出池：1）個人近期累計績效較差者。2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。四、人才選拔機制人才選拔程序資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。階段一：初步篩選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調(diào)查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。從人才選拔程序看人力資源管理體系從資源池人才的選拔過程可以得到以下結(jié)論：1）建立任職資格體系經(jīng)歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉(zhuǎn)向基于能力的人力資源管理體系的過程。2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經(jīng)歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉(zhuǎn)回基于工作的人力資源管理體系的過程。經(jīng)過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯(lián)系，從而實現(xiàn)了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。五、人才發(fā)展激勵機制人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關(guān)重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：1）將人才梯隊資源池建設的結(jié)果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內(nèi)容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權(quán)重就越大。3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業(yè)可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。第五篇：后備梯隊人才建設加強后備梯隊人才建設，應從以下幾方面著手：從公司內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)掘：（1）、在公司內(nèi)部甄選。選擇經(jīng)驗豐富，業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強，有領導才能的員工。（2）、公司內(nèi)部崗位輪換。對于有潛質(zhì)的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型人才（3）、開展內(nèi)部學習?？稍诠緝?nèi)部開展夜校學習班，由各個崗位有經(jīng)驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調(diào)動，能適應工作需求。（4）、公司專項培養(yǎng)。選擇學習能力突出，工作能力強，有潛質(zhì)的員工，進行專項培養(yǎng)。（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經(jīng)驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。（6）、鼓勵員工學習考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關(guān)崗位的資質(zhì)證書。在公司外部招收：（1）、招收應屆畢業(yè)大學生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學生有一定的學習能力，可以快速學習并融入崗位。（2）、吸引社會優(yōu)秀人才。針對相關(guān)崗位，招收社會上有經(jīng)驗的人員加入公司。其中，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招收為輔。現(xiàn)階段公司發(fā)展比較迅速，可多招收一些應屆畢業(yè)大學生，使公司更加年輕化
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