【正文】 工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實當中，有的家族在人力資源開發(fā)管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。1．人才甄選缺乏全面性和公正性家族企業(yè)在人才甄選的過程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環(huán)，整個企業(yè)沒有新鮮血液的補充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠瞻和戰(zhàn)略性。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機制，致使人力資本嚴重短缺。2．人才配置不合理家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴大后，創(chuàng)業(yè)時期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。素質(zhì)低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優(yōu)秀的人員流失，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。3．內(nèi)部排他性明顯在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔任，更重要的是，企業(yè)的權力大都控制在家族成員的手中，非家族的經(jīng)理成員事實上很難獨立地做出決策。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才。4．重使用輕開發(fā)有的家族在人力資源開發(fā)管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。有的家族企業(yè)本著傳統(tǒng)的人事管理理念，將人員當作成本而不是資本，低頭拉車，短期導向。（二）家族企業(yè)人力資源培訓現(xiàn)狀人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價值的資源，而員工培訓是企業(yè)所有投資中風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。目前我國家族企業(yè)普遍性員工培訓機制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對培訓工作不予重視。1．培訓觀念淡薄中國的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來的發(fā)展和企業(yè)遠景環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部員工得到培訓的機會少之甚少。即使需要培訓，也是將機會給自己的親屬。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認為培訓帶來高成本，投資回報率低。2．培訓方式傳統(tǒng)我國家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開發(fā)了人力資源培訓計劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說授課形式、案例研究。這些方法是比較經(jīng)典的培訓方法，它有利于受訓者系統(tǒng)地接受知識，容易掌握和控制學習的進度，且加深理解難度大的內(nèi)容。但是現(xiàn)在培訓的內(nèi)容多樣，員工接受知識的方式和進度不一樣，所以培訓的方式應該多元化。3．培訓對象局限盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，這樣無疑是欠妥的。很多的家族企業(yè)將培訓的機會提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機會來發(fā)展，這種發(fā)展對企業(yè)和本人都是有益的，可以說是雙贏的舉措。特殊領域重要方面被限制，員工感覺被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現(xiàn)象嚴重。二、我國家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓現(xiàn)狀原因分析（一）傾向家長式管理由于家族企業(yè)是由原先幾個家庭成員建立起來，但是隨著它的發(fā)展，原來的規(guī)模和資源以不是適合它的發(fā)展，所以就擴大規(guī)模，引入跟多的親人加入?！凹议L”青睞“兒女”是人之常情。加之中國的傳統(tǒng)文化影響著企業(yè)管理，在中國家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族為基礎的身份關系來整合資源、協(xié)調(diào)人際關系和組織活動。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業(yè)高層管理者總青睞家族成員。（二）缺乏人力資源管理觀念家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來的，其速度是非?？斓?。一個企業(yè)由小作坊到大公司大集團的規(guī)模，而企業(yè)采取集權式管理，決策權仍掌握在一個人的手中。今天動態(tài)復雜的外部環(huán)境對企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業(yè)人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識，方式也比較傳統(tǒng)。（三）激勵制度和管理制度不健全家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學性。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術人員，所以家族企業(yè)非常重視技術人才，輕視管理人才。在引進人員是大量的招聘技術人員，企業(yè)在技術利用和研發(fā)方面成績顯著。但是缺乏管理人員，使得企業(yè)重視近期的環(huán)境，戰(zhàn)略性不強。（四）企業(yè)文化建設欠缺企業(yè)文化是組織在長期發(fā)展過程中積累的行為方式、價值觀念、習慣，其核心是價值觀念。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。企我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在多元化社會中，企業(yè)的競爭不僅是硬件的競爭，更是軟件的競爭。加強企業(yè)軟實力的建設迫在眉睫。三、加強我國家族企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓的措施（一）完善人力資源開發(fā)體系 1．體現(xiàn)以人為本的管理理念 “以人為本”這個概念用到很多方面，說到人的管理方面，無疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創(chuàng)造出最大的效益是人力資源管理的目標。這種目標的實現(xiàn)，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時考慮員工的意見，切忌專制式管理風格和放任自流式領導風格。鼓勵員工參與到自身有關的工作方法和決策當中，這樣既可以鼓勵員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。2．甄選人員時減少排他性人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關鍵環(huán)節(jié)。甄選科學程序首先是人力資源管理部門初步篩選，然后各部門主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標志可以不通過層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來，企業(yè)員工的素質(zhì)會漸漸變低。許多崗位要求高技能和專業(yè)素質(zhì)，他們達不到，部門主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。3．建立家族人員退出機制不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當正確的匹配。人崗正確的匹配會很大程度激勵員工達到更高的績效。比如給高成就需要者提供中等冒險程度且有信息反饋，能獨立承擔責任的工作環(huán)境可以更好的激勵他們。但是，在家族企業(yè)的組織里，外部優(yōu)秀的人員無法發(fā)揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進取。內(nèi)部親屬人員不費吹灰之力到達關鍵崗位和高層次。浪費資源，錯誤決策使企業(yè)的競爭力降低，最終將會被市場所淘汰。（二）建立科學合理的人力資源培訓體系 1．重視培訓需求分析培訓需求分析就是在規(guī)劃與設計人力資源培訓與開發(fā)活動之前，由培訓部門、主管人員和工作人員等收集企業(yè)戰(zhàn)略、組織與員工的相關數(shù)據(jù)信息，然后采用一定的分析方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、能力等方面進行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定企業(yè)是否需要進行培訓與開發(fā)活動及培訓的內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環(huán)節(jié)。2．使培訓內(nèi)容更具實用性很多企業(yè)雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務技能。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績效和效益。達到一個雙贏的結果。3．引用外部培訓專家培訓外包獲得穩(wěn)定的培訓業(yè)務是企業(yè)減少培訓相關專家的招聘成本，因為企業(yè)培訓師特定時期的需要，委派外部培訓專家，獲得高素質(zhì)的培訓內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長遠來看，收益是樂觀的。投資回報率是理想的。4．擴大培訓對象的范圍 家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關系的人員，對于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機會很少，造成很多高級技術人才和經(jīng)營管理人才大量流失。所以在選擇培訓對象時，公平對待，根據(jù)培訓需求，提供培訓內(nèi)容?？傊?，我國家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識初萌、認識粗淺，開始覺醒的初級階段。在這一階段，關鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強培訓和開發(fā)制度需要針對企業(yè)自身的特點，實事求是，循序漸進，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強有力的資源和動力。結合所學公共部門人力資源管理理論，寫一篇專業(yè)論文，題目如下：淺論我國的傳統(tǒng)用人藝術中國有著悠久的歷史和文化，在幾千年的發(fā)展歷史進程中，特別是在兩千余年的封建社會發(fā)展過程中，一代一代帝王將相在維護自己的統(tǒng)制和利益的同時，逐步形成了極其豐富的用人藝術。歸納起來，中國傳統(tǒng)的用人藝術要體現(xiàn)在六方面。第一、用人不疑，疑人不用。千百年來被視為用人原則。幾乎使用人之道的金科玉律，成了一個千古不變的信條。這既是一種封建觀念的沉淀，也是中國人之文化的體現(xiàn)。特別是用人不疑，之說以作為一種古代用人準則而今天還在談論，甚至至今還在閃爍著睿智的光芒，是因為有很多成功的用人事例流傳下來。如唐太宗認為“為人君者，驅(qū)駕英才，推心待士”，將人君的“推心待士”作為驅(qū)駕英才的重要條件。至于這種認為，唐太宗對待臣下的態(tài)度，能夠做到“事臣如禮”。對臣下提出的良謀高策，盡量做到言聽計從，對于那些敢于進諫的官員，唐太宗也多加鼓勵，從諫如流。在唐太宗的鼓勵下，不少官吏敢于犯顏直諫，直陳朝政得失，對維護唐王朝的統(tǒng)治起到了積極作用，唐太宗本人也成為開明皇帝而流傳千古。第二、知人善用，唯才是舉。要想真正選好人、用人就必須做到知人于識人。有知人之明，方能用人之才。用人之才，方能人盡其才。人盡其才，方能事業(yè)興旺。三國時期的劉邵根據(jù)古代的圣王賢君的用人之道，明確提出了“人才不同，能各有異”，必須“量能授官，不可不審也”的用人準則。這里的“審”就是審視人才特長所宜，深度人才能力大小，然后根據(jù)人才的不同專長委以不同的事任，做到人盡其才。若用人不審專長就會造成才非所宜的人才浪費。劉邵還提出，在用人的時候，不僅要為位人以才，使才其位，而且還應注意授官以能，使能當其職。三國時的劉備，在未得諸葛亮出山前，雖有關羽、張飛、趙云等一干猛將，卻是屢打敗仗，而自諸葛亮出山后，卻是捷報頻傳，令當時強大無比的曹操都刮目相看。以致劉備感慨“備得軍師，如魚得水”，這就是知人善用的例證。知人善用的前提是必須有人可識，有人可認，否則這一用人舉措只能是紙上談兵。因此，招才尋才供選擇，古人提出并實踐了“唯才是舉”的用人政策。在古代，有為的君主還意識到“唯才是舉”不僅要“外舉不避嫌”，而且看重其才“兼文武兩器”。第三、禮法并重，得治仁政。在諸子百家的春秋戰(zhàn)國時期，各派的一些代表人物均對法以及法于政治、經(jīng)濟、文化、道德的關系，在不同程度上提出了自己的見解，但最主要的思想是“禮治”與“法治”。禮包括根本政治制度方面的規(guī)定和禮儀上的規(guī)定兩方面。儒家在對周禮進行不同形式的繼承和改造時經(jīng)歷了孔子、孟子、荀子三個階段?？鬃訌娬{(diào)以仁入禮，孟子則倡導仁政，前者突出了禮的理性和強制性，后者強調(diào)使禮成為國家意志的表現(xiàn)，但他們都強調(diào)的是禮的內(nèi)在精神，而荀子則認為“人之初性本善”，因而強調(diào)的外在規(guī)范作用，在中國歷史上最早將禮于法結合起來，倡導禮法并重。中國古代以農(nóng)立國，政治的好壞、社會的治亂直接和人們的生活密切相關，因而“德治仁政”始終是古代中國人期盼的理想目標，對于一個國家來說，德治于法治，從來就是相輔相成，相互促進，兩者缺一不可，不可偏廢。第四、賞罰分明，恩威并施。它是國代君王用以激勵官吏的常用手段，它對調(diào)動人的積極性，強化人的責任感，從而好用、管理好人具有重要意義。古代的韓非對賞罰的論述正在中國古代思想家中是最具有特色的，他從人性好利善害出發(fā)，得出結論：“人情者，有好惡，故賞罰可用。”在此基礎上，韓非進一步分析了人們的不同欲求，強調(diào)人不僅會求利、求賞，以滿足生存，而且還要求名，求譽，以滿足自尊，就此，他明確提出了“賞譽同軌，非誅俱行”的激勵方式，以提醒領導者，實施賞罰是應該注意給予獎賞的同時授予相應的榮譽。在進行懲罰的同時也應加之相應的惡名，以達到強化激勵的效果。第五、嚴于律己，率先垂范。“其身正，不令則行：其身不正，雖令不從”，古代先哲“正己正人，成已成物”思想中所提倡的一身作則、率先垂范、身先士卒推己及人的思維方式和方法，是古代用人及管理的又一成功要則、嚴于律己、率先垂范，不論是過去，還是現(xiàn)在，都是領導干部應具有的品質(zhì)，領導者只有管好自己，才能管好別人。領導者的帶頭作用就是無聲的命令。中國古代把修身看成是奇國。治國。平天下緊密聯(lián)系在一起的一個系統(tǒng)，是非常深刻的人事管理思想。第六、揚長避短、不求全責任?！笆郎现?，各有所長，也皆有其短，兼收并儲，天下都是可用之人”。辯證唯物主義也告訴我們，人們對客觀事物的認識永遠是有限的。一個人的能力是有限的，本領是有限的，要做好一切事物是不可能的。因此，必須“用人如器，各取其長”。在中國的歷史上，用人“揚長避短、不求全責任”就有很多成功的范例。三國時期的劉備，盡管諸葛亮有些清高、張飛魯莽，關羽有剛愎自用等各自不足的一面，但他卻沒有對這幾個人求全責任，而是創(chuàng)就自己的帝業(yè)中，對關羽、張飛用其剛，對諸葛亮用其謀，揚長避短，恰到好處。唐太宗也認為，世界上不存在十全十美的全才，只要不全責任，“用其所長，掩其所短”，就能做到人盡其才，才盡所用。今天，隨著社會的發(fā)展，我們創(chuàng)造了很多新的用人理念，但中國傳統(tǒng)的用人藝術是我們最有利，最依賴的用人向?qū)?。無論是在企業(yè)還是在國家的管理中，中國傳統(tǒng)的用人藝術都發(fā)揮著重要的作用。