【正文】 缺點：（1）外聘者對組織缺乏深入了解；（2）組織對外聘者缺乏深入了解；（3）外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊溝通中的主要阻礙因素及克服阻礙因素：（1）個人因素：一是選擇地接受，二是溝通技巧的差異（2）人際因素（3）結(jié)構因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束（4）技術因素：主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量克服：①明了溝通的重要性，正確對待溝通②要學會“聽”③創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道⑤建立特別委員會，定期加強上下級的溝通⑥組成非管理工作小組⑦加強平行溝通簡述梅奧人際關系學說的主要內(nèi)容① 工人是社會人，而不是經(jīng)濟人②企業(yè)中存在著非正式組織③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系雙因素理論中雙因素的內(nèi)容和作用（1）內(nèi)容：影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。（2）作用：保健因素：保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環(huán)境有關，如企業(yè)政策、工資水平等等；激勵因素：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素；激勵因素通常是工作內(nèi)在的，由工作本身所決定的，如工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等；簡述沖突管理的有效方式（1）謹慎的選擇想處理的沖突（2）仔細研究沖突雙方的代表人物（3）深入了解沖突的根源（4）妥善的選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作簡述公平理論的基本內(nèi)容主要內(nèi)容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關他人的收入－付出比率進行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態(tài)，否則會產(chǎn)生不公平感覺。簡述滾動計劃法的內(nèi)涵及優(yōu)點內(nèi)涵：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。優(yōu)點：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性1組織變革包括的內(nèi)容（1）人員變革（2）結(jié)構變革（3）技術與任務變革1菲德勒的權變理論菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結(jié)構和上下級關系1簡述法約爾一般管理理論的主要觀點（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能：六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動；五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（2）管理的十四條原則：分工、權利和責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、報酬合理、集權和分權、等級鏈和跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神1馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容馬斯洛的需要層次論有兩個出發(fā)點。一個基本論點是：人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。另一個基本論點是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認為，每個人其實都有五個層次的需要，生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的1實現(xiàn)有效的談判需要遵循的原則理性分析談判事件理解你的談判對手抱著誠意開始談判堅定與靈活相結(jié)合1有效授權的原則1）重要性原則；2）適度原則；3）權責一致原則；4）極差授權原則。1簡述計劃工作的性質(zhì)（計劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計劃工作是決策邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的事實提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內(nèi)部不同部門、不同成員行動的依據(jù)）計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作具有普遍性和秩序性計劃工作要追求效率1簡述網(wǎng)絡計劃技術的特點網(wǎng)絡圖①‘→’工序②‘○’事項③路線；最長的路線為關鍵路線，其長決定了整個計劃所需要時間，確定關鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡計劃技術的主要目的。1控制的過程包括哪幾個環(huán)節(jié)確立目標、衡量成效、糾正偏差組織的外部一般環(huán)境包括哪些方面？1政治環(huán)境；社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)等。2經(jīng)濟環(huán)境；宏觀有人口、國民收入、國民生產(chǎn)總值、微觀有消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業(yè)程度等。3自然環(huán)境；地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。4社會文化環(huán)境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、語言、民族傳統(tǒng)等。5技術環(huán)境；除了考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還應及時了解；a國家對技術開發(fā)投資和支持的重點。b該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額。c技術轉(zhuǎn)移和技術商品化速度。d專利及其保護情況，等等2影響管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)2管理幅度與管理層次的關系組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，組織的規(guī)模越大，包括的人員越多，組織的工作也越復雜，則層級也就越多；在組織規(guī)模已確定的的條件下，組織層級與組織成反比，即上級直接領導的下屬越多，組織層級就越少，反之就越多。2簡述決策程序的主要步驟診斷問題（識別機會）、明確目標、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評估效果2管理方格理論的基本內(nèi)容管理方格理論（Management Grid Theory）是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領導方式。2影響集權和分權的因素有哪些？1）組織規(guī)模的大小；2）政策的統(tǒng)一性；3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；4）組織的可控性；5）組織所處的成長階段。2簡述X理論的主要觀點員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。2組織內(nèi)部提升的優(yōu)缺點優(yōu)點（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保證選聘工作的正確性（4）有利于被聘者迅速展開工作缺點：（1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生（2）可能會引起同事之間的矛盾2目標管理的特征(1)層次性(2)網(wǎng)絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。2管理的性質(zhì)管理的二重性：自然屬性和社會屬性在人力資源管理工作中，績效評估的作用體現(xiàn)在哪些方面？（1）績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)（2）績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持（3）績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”（4）績效評估為確定員工的工作報酬提供證據(jù)（5）績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了證據(jù)3簡述法約爾對企業(yè)的基本活動及管理職能的歸納六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動；五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制3領導與管理的區(qū)別領導是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。3組織文化的塑造途徑(1)確立正確的組織價值觀（2）強化員工的認同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善3組織創(chuàng)新的基本內(nèi)容功能體系的變動、管理結(jié)構的變動、管理體制的變動、管理行為的變動3競爭勝利/失敗對組織的影響勝利：（1）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力（2）組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒（3）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢（4）組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證明了自己的長處和對方的弱點失敗：（1）如果勝利的界限不是很分明，則團體會以各種理由和接口來掩飾自己的失敗，團體之間也容易產(chǎn)生偏見，每個團體總是只看到對方的弱點，而忽視對方的長處（2）當團體發(fā)現(xiàn)失敗后，依據(jù)團體的基本情況，可分為兩種情況，一種是解散，一種更為團結(jié)（3）競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心里需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向（4）成員以往的自信心會受到很大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗體驗之后不得不重新進行檢討和反思，實際上，這正給組織一個檢討、改革的機會。3奧斯本頭腦風暴法實施的原則1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內(nèi)；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。3制定計劃的步驟和過程一、確定目標二、認清現(xiàn)在三、研究過去四、預測并有效的確定計劃的重要前提條件五、擬定和選擇可行性行動計劃六、制定主要計劃七、制定派生計劃八、制定預算，用于算是計劃數(shù)字化3適度控制需要注意的問題是什么？①防止控制過多或控制不足②處理好全面控制與重點控制的關系③花費得到足夠的效益3強化理論的主內(nèi)容人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果是有利的時候，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。簡述領導者權力的來源法定性權利、獎賞性權力、懲罰性權力、感召性權力、專長性權利4領導的生命周期理論領導行為在確定是任務還是維持行為更重要之前應當考慮的因素——下屬的成熟4控制的類型程序控制、跟蹤控制、自適應控制、最佳控制4韋伯提出的理想的行政組織體系的主要特征有哪些？（1）存在明確的分工（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系（3）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據(jù)植物的要求來任用（4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度（6）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員（7）行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序（8）組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響4簡述決策與計劃之間的關系我們認為，決策與計劃是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。區(qū)別在于——決策是任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排，它連細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。相互聯(lián)系——決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割的。4控制的基本原理1）任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。2）為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z。3）可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差。4溝通的作用（1）首先，溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑（2）其次，溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本職能（3）溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。4清除組織變革障礙的方法（1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略方法和手段