【導讀】作為一家非國有公司，華為技術有限公司在中國公司走向國際的進程中創(chuàng)造了許多第一。內(nèi)研發(fā)機構中，華為的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的時間是最短的。二十一世紀的國際市場，競爭優(yōu)勢的獲得正在由管理制勝向新技術制勝轉(zhuǎn)變。今天，華為之所以能成為走。在國際化前沿的中國公司，其所創(chuàng)造的幾個第一應該是最重要的原因。在國家明確提出“走出去”和發(fā)展國。際化公司的大背景下，研究華為，探討華為的經(jīng)驗和教訓，應該具有非常重要的現(xiàn)實意義。應商之一，并已成功進入全球電信市場。華為在創(chuàng)業(yè)的前十年中，產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是“引進產(chǎn)品、國內(nèi)推廣”的貿(mào)工技型戰(zhàn)略。主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發(fā)展已非常困難。華為已擁有端到端的業(yè)。WCDMA核心技術，并率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯等地區(qū)獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，研制成功了WCDMA、CDMA20xx和TD－SCDMA設備和。華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。外市場的知識產(chǎn)權糾紛，保障華為的利益。

　　

【正文】 “走出去 ”的國際化戰(zhàn)略正在成為各公司最重要的目標之一。 “走出去 ”既是公司戰(zhàn)略，更是國家戰(zhàn)略。但是，就目前具體情況看，華為實施 “走出去 ”戰(zhàn)略仍面對以下體制性障礙： 第一，國家對電信公司 “走出去 ”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法律支持。中國公司在海外的 運作基本還是憑借低價戰(zhàn)略和各自為戰(zhàn)的方式。 第二，對華為公司而言，因為在海外拓寬資本渠道上，國家所制定的境外融資審批與推進政策，在國有公司與民營公司間，所獲得的支持度存有差距。由此，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司。 第三，要拓展國際市場，華為就必須在穩(wěn)定發(fā)展主業(yè)的同時，尋求多元化發(fā)展。目前，雖然國務院已出臺了鼓勵非公經(jīng)濟發(fā)展的 36條（《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》），但是，對于華為期望戰(zhàn)略性投資的新領域，進入門坎仍然很高，政策的開放尚不能消除傳統(tǒng)利益部門對非公有 經(jīng)濟進入壟斷性產(chǎn)業(yè)的抵制（如服務產(chǎn)品市場）。 （二） 市場障礙 對華為公司而言，惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴重的經(jīng)營危機。 第一，國內(nèi)設備制造商惡性的價格戰(zhàn)已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品后，售價已低于成本價，賣得越多虧得越多，而不買則又失去客戶。 第二，購貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴重，據(jù)我們初步調(diào)研分析，幾大設備制造商累計被拖欠貨款平均在 3050 億元人民幣，而華為雖然依靠買方貸款減少了部分欠款壓力，但估計被托欠貨款仍在 20億元以上，其中部分將成為壞賬或死賬。 對拖欠款，華 為采取了以現(xiàn)金流壓成本，實施買放信貸，當場不收錢就不簽合同，或把貸款責任壓給買方，依靠華為整體實力引入第三方貸款，并成立制度化的追款小組等，由此，回款率已平均達到 80%以上，目前，一年期壞死帳占 2%，二年期 1%。 第三，信貸危機可能引發(fā)華為的資金風險。 20xx 年華為的資產(chǎn)負債率約為 55%。雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙也不多，但這是基于金融機構看好華為中長期的發(fā)展前景，同時，政府對華為的支持，也增強了金融部門對華為短期獲利能力的信心。但是，受價格戰(zhàn)和拖欠款影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的 現(xiàn)金流影響，一但市場發(fā)生波動，資本鏈均可出現(xiàn)斷裂，如屆時銀行加大索債，華為將難以應對。 第四，商業(yè)銀行改制和上市后，投資人對銀行的信貸業(yè)務將提出問責，而銀行業(yè)務透明度的提高，將使華為在銀行的負債更多地顯露在投資人和合作者面前，這對存在債務壓力的華為公司，將是巨大的潛在危機。 對于上述市場性危機，華為應盡可能做好防范準備。首先，一但危機出現(xiàn)，政府將無力搭救，在制度上也不能搭救；其二，現(xiàn)在決策部門尚無有效手段制定相關法規(guī)來制止市場的惡性價格戰(zhàn)；其三，按照 WTO要求，中國設備廠商的出口產(chǎn)品，因非正常壓價競爭，隨時 有可能受到第三國的制裁，由此，導致出口廠商巨額虧損，四川長虹就是最典型的案例。 （三） 知識產(chǎn)權障礙 華為實施 “走出去 ”戰(zhàn)略，不可避免地要面對各種專利技術和知識產(chǎn)權的糾紛。由于我國在知識產(chǎn)權使用、保護及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，實施 “走出去 ”的公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術歧視、排斥及知識產(chǎn)權問題的糾纏。在我國享有 WTO 后保護期階段，這類問題還有規(guī)避的手段，但后保護期（ 20xx 年以后）結束后，發(fā)達國家將會以知識產(chǎn)權保護為借口，全力阻止中國高技術產(chǎn)品進入海外的通道。特別是對于像華為這樣 的公司，競爭性產(chǎn)品中專利技術交叉使用、互為授權的比重很大，公司對知識產(chǎn)權的界定與國家參與的知識產(chǎn)權政策必須同步，否則，單一公司很難抗拒發(fā)達國家所設置的各種障礙。 中國政府的國際戰(zhàn)略相對于發(fā)達國家仍處在落后狀態(tài)。美國有蘭德公司專家團，幫助政府制定國家戰(zhàn)略和美國公司的國際戰(zhàn)略。中國只有宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略，公司國際化戰(zhàn)略的專門研究很弱。如美國有企業(yè)的全球戰(zhàn)略。中國只是停留在全球的貿(mào)易戰(zhàn)略，而沒有全球企業(yè)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、跨國信貸戰(zhàn)略。國家戰(zhàn)略落后于企業(yè)。此外，美國、日本均有針對公司 “走出去 ”的專門貸款（或?qū)？睿袊?至今尚無具體的支持方式。 （四） 公司治理結構障礙 華為創(chuàng)業(yè)階段及在國內(nèi)高速發(fā)展時期所形成的公司內(nèi)部治理結構，已明顯不適合國際化戰(zhàn)略的要求。 其一，不透明的股權結構將使華為在國際市場的信用下降，外部資本的進入缺少安全性，由此阻塞華為在大規(guī)模競爭中的資本渠道； 其二，缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。 其三，過度分散的股權將成為華為上市后最大的隱患，既便華為采取分拆上市，或以質(zhì)優(yōu)資產(chǎn)組建新公司上市，實現(xiàn)機 構控股，但內(nèi)部關聯(lián)交易的不透明仍會使戰(zhàn)略投資人缺少對華為的信心，而資本市場的投機機構也會因此依靠多種控制華為正常股價的手段，左右著華為在資本市場的形象。 其四， “任正非公司 ”造就了華為，但任正非思想在后任正非時代的公司管理體系中，將面臨既定思想的不可替代、不可復制性。任正非雖然多次強調(diào)培養(yǎng)接班人的原則，但目前的決策制度不改，華為將會像中國許多公司一樣，變成不可能產(chǎn)生真正接班人的公司。 結束語：華為如何成為跨國公司 （一）華為能否成為跨國公司 通過對華為公司的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展 戰(zhàn)略、市場布局、技術研發(fā)實力和產(chǎn)業(yè)擴張能力而言，華為的國際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國公司轉(zhuǎn)型。 在國家明確要求大公司、大企業(yè) “走出去 ”后，中國電信運營商在海外的市場發(fā)展已經(jīng)啟動，東歐、北非、南美、西亞已有一些獲得移動牌照的公司希望中國電信運營商前去組網(wǎng)、建網(wǎng)。這對華為是一次重要的機遇，下一步，華為只要能夠解決其在國際市場單打獨斗的局面，與國內(nèi)電信運營商和其它合作者捆綁在一起推進國際市場，就有可能在國際上獲得更多的份額。 （二）華為如何成為跨國公司 對華為而言，實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，組建中國的跨國 公司，刻不容緩地需要解決以下問題： 第一，必須在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略安排上，由單一的在第三國賣設備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。 第二，內(nèi)外力結合，打好組合拳。增強內(nèi)力就是要首先實現(xiàn)公司內(nèi)部運營體制的國際化改造，在保持 “任正非公司 ”既有優(yōu)勢的同時，向公司注入與國際化相適應的公司管理模式；華為應在資本市場上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學化的途徑，創(chuàng)建華為式的技術換市場、市場換規(guī)模、規(guī)模換資本、資本換并購、并購換機制、機制換創(chuàng)新、創(chuàng)新?lián)Q發(fā)展的戰(zhàn)略模式。 （三）政府要對民族產(chǎn)業(yè)給予更大的扶持 政府對民營高技術公司的支持不僅僅是 給予優(yōu)惠政策，而是要在產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)管制、信貸支持、法律地位等方面，以法律的形式，給予同國有和外資公司同等的待遇。特別是在國家 “走出去 ”戰(zhàn)略的實施中，國家應對國有和民營企業(yè)建立一套同等的抗風險機制。國家應以強有力的制度性條例，對中國公司的海外競爭予以引導，防止中國公司在海外打 “內(nèi)戰(zhàn) ”。 （四）優(yōu)化公司治理結構 對華為公司而言，要成為國際化公司，應盡快按照跨國公司的要求完善公司內(nèi)部治理結構，根據(jù)新時期市場的變動和公司發(fā)展的新要求，修改《華為基本法》，使之由創(chuàng)業(yè)法升級為創(chuàng)新法，并以此制定一套完整的國際化發(fā)展指標 和發(fā)展標準。華為要盡快形成董事會決策制度，從決策程序和公司文化兩個方面實現(xiàn) “任正非公司 ”向 “華為公司 ”的轉(zhuǎn)變，使任正非思想變成公司發(fā)展中的動力而不是不可替換的零件。 （五）創(chuàng)造由競爭到再競爭的超前機制 華為要成為跨國公司，就必須強化當前已初具雛型的 “在技術的顛覆中創(chuàng)造新技術 ”的發(fā)展方式。公司的競爭戰(zhàn)略應實施兩翼并進，即：強化最優(yōu)技術推進戰(zhàn)略的同時，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國際化水平。在我們的調(diào)研過程中，我們深深地感受到，華為現(xiàn)在已擁有一大批國際水平的高級戰(zhàn)略性人才，但這些人才在華為的定位并不明確，且分 散使用，智能優(yōu)勢被弱化，因此，如果能將華為的戰(zhàn)略型人才有效地組合，以至成立華為戰(zhàn)略中心，將會使華為向跨國公司發(fā)展進程中，擁有一支強大的、難以匹敵的隊伍。