【正文】 礎(chǔ)傳輸網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)成本。 第二，華為有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)余地較大。我們研究和分析華為公司的目的不是看它的過去，而是看它的未來。更重要的是，任正非是一個(gè)強(qiáng)烈的愛國(guó)者和理想主義者，同時(shí)又具有典型的報(bào)效情結(jié)，這些，都濃縮到了《華為基本法》和任正非撰寫的《我的父親母親》之中。從中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史、中國(guó)文化和對(duì)個(gè)人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時(shí)期內(nèi)， “任正非公司 ”所構(gòu)造的個(gè)人力量、英雄主義、號(hào)召力、凝聚力或許比公司的股權(quán)約 束、董事會(huì)民主決策更有效。 表 3 華為公司國(guó)際化程度分析 （四）華為是資本市場(chǎng)的 “保守者 ” 在眾多業(yè)界同行以 “圈錢游戲 ”為手段尋求公司快 速發(fā)展的過程中，華為公司沒有制造過一個(gè) “圈錢概念 ”，這在近幾年中國(guó)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)類公司中實(shí)屬罕見。正因?yàn)橛辛苏邔拥闹С?，轉(zhuǎn)瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而解。 為解決上述問題， 20xx 年成立了華為控股公司，由華為控股公司以投資人的身份直接或間接地控制華為技術(shù)有限公司、合資公司及其它輔屬企業(yè)。為此，任正非又強(qiáng)化了總裁的集權(quán)能力，所有的副總裁都是被總裁牽著線的風(fēng)箏，在重大決策上副總裁的意見是微不足道的，家長(zhǎng)式的決策管理與高級(jí)人才的聚合，是華為特有的組織形態(tài)。 校園氛圍 華為園區(qū)的設(shè)計(jì)像一座世界一流的大學(xué)校院，建筑和園林 為知識(shí)型員工們搭建了一個(gè)充滿朝氣的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉(zhuǎn)換身份時(shí)的不適應(yīng)降到最低點(diǎn)。 （二）按國(guó)際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場(chǎng)的運(yùn)作方式，以此減少拓展國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入成本 從 1997 年開始，華為聘請(qǐng)多家國(guó)際知名的顧問公司對(duì)其海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)和品牌宣傳等進(jìn)行了咨詢。 對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的大國(guó)，進(jìn)入門檻較低，其人口一般都在 6000 萬以上，通訊技術(shù)發(fā)展比較落后，普及率低，市場(chǎng)潛力大。華為通過與摩托羅拉進(jìn)行 OEM 方式的合作，與 3COM 成立合資企業(yè)成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)；現(xiàn)在華為與 NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好的基礎(chǔ)。 （五）不單純打低價(jià)牌，以質(zhì)量好、價(jià)格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 華為不以價(jià)格作為唯一優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商 更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，同時(shí)運(yùn)營(yíng)商降低采購成本的要求也是一個(gè)非常重要的因素。 (四 )－－對(duì)比分析 （一） 華為與海外在電信華設(shè)備 公司比較 華為的國(guó)際化進(jìn)程表現(xiàn)在它正在逐步縮小與國(guó)際大公司的距離，并在產(chǎn)品等級(jí)和技術(shù)等級(jí)上超越了諸多國(guó)內(nèi)對(duì)手。 （二） 華為與國(guó)內(nèi)同類公司比較 表 5 華為與國(guó)內(nèi)電信、信息產(chǎn)品設(shè)備商比較（ 20xx 年） 資料來源：信息產(chǎn)業(yè)部電信情報(bào)研究所 從表 5 可以看出，華為雖然在銷售額上低于聯(lián)想、普天等公司，但是，在電信設(shè)備類生產(chǎn)公司中，華為仍高居首位（普天、聯(lián)想、熊貓主業(yè)集中在信息和 IT 產(chǎn)品）。中國(guó)公司在海外的 運(yùn)作基本還是憑借低價(jià)戰(zhàn)略和各自為戰(zhàn)的方式。 對(duì)拖欠款，華 為采取了以現(xiàn)金流壓成本，實(shí)施買放信貸，當(dāng)場(chǎng)不收錢就不簽合同，或把貸款責(zé)任壓給買方，依靠華為整體實(shí)力引入第三方貸款，并成立制度化的追款小組等，由此，回款率已平均達(dá)到 80%以上，目前，一年期壞死帳占 2%，二年期 1%。 （三） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)障礙 華為實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略，不可避免地要面對(duì)各種專利技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的糾紛。中國(guó)只是停留在全球的貿(mào)易戰(zhàn)略，而沒有全球企業(yè)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、跨國(guó)信貸戰(zhàn)略。 結(jié)束語：華為如何成為跨國(guó)公司 （一）華為能否成為跨國(guó)公司 通過對(duì)華為公司的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展 戰(zhàn)略、市場(chǎng)布局、技術(shù)研發(fā)實(shí)力和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力而言，華為的國(guó)際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)型。國(guó)家應(yīng)以強(qiáng)有力的制度性條例，對(duì)中國(guó)公司的海外競(jìng)爭(zhēng)予以引導(dǎo)，防止中國(guó)公司在海外打 “內(nèi)戰(zhàn) ”。 。 （三）政府要對(duì)民族產(chǎn)業(yè)給予更大的扶持 政府對(duì)民營(yíng)高技術(shù)公司的支持不僅僅是 給予優(yōu)惠政策，而是要在產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)管制、信貸支持、法律地位等方面，以法律的形式，給予同國(guó)有和外資公司同等的待遇。 其四， “任正非公司 ”造就了華為，但任正非思想在后任正非時(shí)代的公司管理體系中，將面臨既定思想的不可替代、不可復(fù)制性。中國(guó)只有宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，公司國(guó)際化戰(zhàn)略的專門研究很弱。 對(duì)于上述市場(chǎng)性危機(jī)，華為應(yīng)盡可能做好防范準(zhǔn)備。 第一，國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序，一線價(jià)格加上客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品后，售價(jià)已低于成本價(jià)，賣得越多虧得越多，而不買則又失去客戶。 “走出去 ”既是公司戰(zhàn)略，更是國(guó)家戰(zhàn)略。 其五、華為市場(chǎng)目標(biāo)的領(lǐng)先度與跨國(guó)公司基本達(dá)到一致。 目前，華為有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了海外市場(chǎng)的商業(yè)模式。 為抵御資本風(fēng)險(xiǎn)，華為除了實(shí)施買方貸款外，公司還擁有一支專業(yè)追款隊(duì)伍，對(duì)貨款的收付，建立了一套強(qiáng)有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴(yán)密的監(jiān)控和評(píng)審機(jī)制，合理規(guī)避國(guó)際融資和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家較高的進(jìn)入門檻（如英國(guó)電信、法國(guó)電信、西班牙電信、德國(guó)電信等），首先要讓它們知道華為的技術(shù)并不落后，需要花 12 年時(shí)間爭(zhēng)取他們對(duì)中國(guó)公司的了解，再需要 23年時(shí)間通過他們的嚴(yán)格認(rèn)證進(jìn)入短名單，才有資格參與競(jìng)爭(zhēng)激烈的投標(biāo)。 經(jīng)過 7 年的努力，華為已基本建立了與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作體系，這使華為終于有能力通過英國(guó)電信、西班牙電信、新加坡電信、德國(guó)柏林電信等最嚴(yán)格運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)證。特別是通信行業(yè)的產(chǎn)品是投資類產(chǎn)品，西方公司早已經(jīng)營(yíng)了幾十年時(shí)間，要取得運(yùn)營(yíng)商的信任和最終認(rèn)證，企業(yè)必須持續(xù)投入，傳統(tǒng)的靠參加短期招投標(biāo)項(xiàng)目獲得目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)可，已很難實(shí)現(xiàn)公司在海外的長(zhǎng)期發(fā)展。 薪酬制度 高工資加期權(quán)，是華為吸引和留住高級(jí)人才的關(guān)鍵。 華為的組織體系是龐大的，這與 華為市場(chǎng)的高速擴(kuò)張密不可分。 華為公司的內(nèi)部股份呈現(xiàn)為過度分散狀態(tài)，高層管理者雖然持股遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工，但持股的多少在實(shí)際意義上與其在管理層的決策權(quán)大小不相關(guān)。 1995 年，在華為試圖實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不愿貸款，股東（員工個(gè)人股份）的紅利轉(zhuǎn)投入數(shù)額有限，戰(zhàn)略投資人缺乏，以至因資金瓶頸引發(fā)華為自創(chuàng)業(yè)以來最大的生存危機(jī)。 圖 14 任正非思想體系 （三）華為不是跨國(guó)公司，但是具有跨國(guó)公司的特征 就華為來講，現(xiàn)在還離跨國(guó)公司有很大的差距。由此，華為是一個(gè)董事會(huì)缺位、失效，以 “英雄創(chuàng)世 ”為標(biāo)志的中國(guó)式管理的公司。公司的思想就是任正非的思想，任正非的英雄創(chuàng)世在當(dāng)時(shí)足以替代任何經(jīng)典的企業(yè)文化。 表 2 華為各類產(chǎn)品出口地區(qū)數(shù) 圖 11 華為在全球的市場(chǎng)份額 圖 12 與華為合作的國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)公司 (二 ) －－華為特質(zhì) 華為是一家在中國(guó)享有舉足輕重地位的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但華為同時(shí)又是一家使許多人看不很懂的民營(yíng)企業(yè)。 華為走向國(guó)際市場(chǎng)源自于三個(gè)因素： 第一，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的能力。 推出新一代 OSS 運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)，在中國(guó)各地成功商用。 （ 1）固定網(wǎng)絡(luò)： 1999 年到 20xx 年，海外市場(chǎng)累計(jì)銷售額超過 41億美元，復(fù)合增長(zhǎng)率 110％， 20xx 年海外銷售占總銷售比例達(dá)到 40％，有力支持了公司的持續(xù)增長(zhǎng)及全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。據(jù)國(guó)家專利總局統(tǒng)計(jì)，華為現(xiàn)已加入了 45個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，華為是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，其中的 85％屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)連年高于 100％增長(zhǎng)，年度專利申請(qǐng)量突破 1000 件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。 市場(chǎng)組織的國(guó)際化 根據(jù)國(guó)際著名咨詢公司 Dittberner、 Gartner 和 RHK 最新統(tǒng)計(jì)發(fā)布，華為公司的交換機(jī)連續(xù)三年全球市場(chǎng)排名第一， 32％的市場(chǎng)份額； NGN 全球市場(chǎng)