【正文】 礎(chǔ)傳輸網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護成本。 第二，華為有一批自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)和消化吸收后二次開發(fā)的技術(shù)，使其在出口產(chǎn)品的價格變動余地較大。我們研究和分析華為公司的目的不是看它的過去，而是看它的未來。更重要的是，任正非是一個強烈的愛國者和理想主義者，同時又具有典型的報效情結(jié)，這些，都濃縮到了《華為基本法》和任正非撰寫的《我的父親母親》之中。從中國經(jīng)濟發(fā)展史、中國文化和對個人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時期內(nèi)， “任正非公司 ”所構(gòu)造的個人力量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權(quán)約 束、董事會民主決策更有效。 表 3 華為公司國際化程度分析 （四）華為是資本市場的 “保守者 ” 在眾多業(yè)界同行以 “圈錢游戲 ”為手段尋求公司快 速發(fā)展的過程中，華為公司沒有制造過一個 “圈錢概念 ”，這在近幾年中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)類公司中實屬罕見。正因為有了政府高層的支持，轉(zhuǎn)瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而解。 為解決上述問題， 20xx 年成立了華為控股公司，由華為控股公司以投資人的身份直接或間接地控制華為技術(shù)有限公司、合資公司及其它輔屬企業(yè)。為此，任正非又強化了總裁的集權(quán)能力，所有的副總裁都是被總裁牽著線的風(fēng)箏，在重大決策上副總裁的意見是微不足道的，家長式的決策管理與高級人才的聚合，是華為特有的組織形態(tài)。 校園氛圍 華為園區(qū)的設(shè)計像一座世界一流的大學(xué)校院，建筑和園林 為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉(zhuǎn)換身份時的不適應(yīng)降到最低點。 （二）按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成本 從 1997 年開始，華為聘請多家國際知名的顧問公司對其海外機構(gòu)的運作、財務(wù)管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)和品牌宣傳等進行了咨詢。 對于發(fā)展中國家的大國，進入門檻較低，其人口一般都在 6000 萬以上，通訊技術(shù)發(fā)展比較落后，普及率低，市場潛力大。華為通過與摩托羅拉進行 OEM 方式的合作，與 3COM 成立合資企業(yè)成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場；現(xiàn)在華為與 NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好的基礎(chǔ)。 （五）不單純打低價牌，以質(zhì)量好、價格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競爭優(yōu)勢 華為不以價格作為唯一優(yōu)勢，在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達(dá)國家，運營商 更看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，同時運營商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。 (四 )－－對比分析 （一） 華為與海外在電信華設(shè)備 公司比較 華為的國際化進程表現(xiàn)在它正在逐步縮小與國際大公司的距離，并在產(chǎn)品等級和技術(shù)等級上超越了諸多國內(nèi)對手。 （二） 華為與國內(nèi)同類公司比較 表 5 華為與國內(nèi)電信、信息產(chǎn)品設(shè)備商比較（ 20xx 年） 資料來源：信息產(chǎn)業(yè)部電信情報研究所 從表 5 可以看出，華為雖然在銷售額上低于聯(lián)想、普天等公司，但是，在電信設(shè)備類生產(chǎn)公司中，華為仍高居首位（普天、聯(lián)想、熊貓主業(yè)集中在信息和 IT 產(chǎn)品）。中國公司在海外的 運作基本還是憑借低價戰(zhàn)略和各自為戰(zhàn)的方式。 對拖欠款，華 為采取了以現(xiàn)金流壓成本，實施買放信貸，當(dāng)場不收錢就不簽合同，或把貸款責(zé)任壓給買方，依靠華為整體實力引入第三方貸款，并成立制度化的追款小組等，由此，回款率已平均達(dá)到 80%以上，目前，一年期壞死帳占 2%，二年期 1%。 （三） 知識產(chǎn)權(quán)障礙 華為實施 “走出去 ”戰(zhàn)略，不可避免地要面對各種專利技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的糾紛。中國只是停留在全球的貿(mào)易戰(zhàn)略，而沒有全球企業(yè)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、跨國信貸戰(zhàn)略。 結(jié)束語：華為如何成為跨國公司 （一）華為能否成為跨國公司 通過對華為公司的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展 戰(zhàn)略、市場布局、技術(shù)研發(fā)實力和產(chǎn)業(yè)擴張能力而言，華為的國際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國公司轉(zhuǎn)型。國家應(yīng)以強有力的制度性條例，對中國公司的海外競爭予以引導(dǎo)，防止中國公司在海外打 “內(nèi)戰(zhàn) ”。 。 （三）政府要對民族產(chǎn)業(yè)給予更大的扶持 政府對民營高技術(shù)公司的支持不僅僅是 給予優(yōu)惠政策，而是要在產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)管制、信貸支持、法律地位等方面，以法律的形式，給予同國有和外資公司同等的待遇。 其四， “任正非公司 ”造就了華為，但任正非思想在后任正非時代的公司管理體系中，將面臨既定思想的不可替代、不可復(fù)制性。中國只有宏觀經(jīng)濟戰(zhàn)略，公司國際化戰(zhàn)略的專門研究很弱。 對于上述市場性危機，華為應(yīng)盡可能做好防范準(zhǔn)備。 第一，國內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價格戰(zhàn)已嚴(yán)重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品后，售價已低于成本價，賣得越多虧得越多，而不買則又失去客戶。 “走出去 ”既是公司戰(zhàn)略，更是國家戰(zhàn)略。 其五、華為市場目標(biāo)的領(lǐng)先度與跨國公司基本達(dá)到一致。 目前，華為有針對性地設(shè)計了海外市場的商業(yè)模式。 為抵御資本風(fēng)險，華為除了實施買方貸款外，公司還擁有一支專業(yè)追款隊伍，對貨款的收付，建立了一套強有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴(yán)密的監(jiān)控和評審機制，合理規(guī)避國際融資和貨幣風(fēng)險。面對發(fā)達(dá)國家較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等），首先要讓它們知道華為的技術(shù)并不落后，需要花 12 年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要 23年時間通過他們的嚴(yán)格認(rèn)證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標(biāo)。 經(jīng)過 7 年的努力，華為已基本建立了與國際接軌的管理運作體系，這使華為終于有能力通過英國電信、西班牙電信、新加坡電信、德國柏林電信等最嚴(yán)格運營商的認(rèn)證。特別是通信行業(yè)的產(chǎn)品是投資類產(chǎn)品，西方公司早已經(jīng)營了幾十年時間，要取得運營商的信任和最終認(rèn)證，企業(yè)必須持續(xù)投入，傳統(tǒng)的靠參加短期招投標(biāo)項目獲得目標(biāo)市場的認(rèn)可，已很難實現(xiàn)公司在海外的長期發(fā)展。 薪酬制度 高工資加期權(quán)，是華為吸引和留住高級人才的關(guān)鍵。 華為的組織體系是龐大的，這與 華為市場的高速擴張密不可分。 華為公司的內(nèi)部股份呈現(xiàn)為過度分散狀態(tài)，高層管理者雖然持股遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工，但持股的多少在實際意義上與其在管理層的決策權(quán)大小不相關(guān)。 1995 年，在華為試圖實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和擴大生產(chǎn)規(guī)模的時候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不愿貸款，股東（員工個人股份）的紅利轉(zhuǎn)投入數(shù)額有限，戰(zhàn)略投資人缺乏，以至因資金瓶頸引發(fā)華為自創(chuàng)業(yè)以來最大的生存危機。 圖 14 任正非思想體系 （三）華為不是跨國公司，但是具有跨國公司的特征 就華為來講，現(xiàn)在還離跨國公司有很大的差距。由此，華為是一個董事會缺位、失效，以 “英雄創(chuàng)世 ”為標(biāo)志的中國式管理的公司。公司的思想就是任正非的思想，任正非的英雄創(chuàng)世在當(dāng)時足以替代任何經(jīng)典的企業(yè)文化。 表 2 華為各類產(chǎn)品出口地區(qū)數(shù) 圖 11 華為在全球的市場份額 圖 12 與華為合作的國際電信運營公司 (二 ) －－華為特質(zhì) 華為是一家在中國享有舉足輕重地位的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但華為同時又是一家使許多人看不很懂的民營企業(yè)。 華為走向國際市場源自于三個因素： 第一，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備發(fā)展國際市場的能力。 推出新一代 OSS 運營支撐系統(tǒng)，在中國各地成功商用。 （ 1）固定網(wǎng)絡(luò)： 1999 年到 20xx 年，海外市場累計銷售額超過 41億美元，復(fù)合增長率 110％， 20xx 年海外銷售占總銷售比例達(dá)到 40％，有力支持了公司的持續(xù)增長及全球化戰(zhàn)略的實施。據(jù)國家專利總局統(tǒng)計，華為現(xiàn)已加入了 45個國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，華為是中國申請專利最多的單位，其中的 85％屬于發(fā)明專利，專利申請連年高于 100％增長，年度專利申請量突破 1000 件，三年內(nèi)獲四項國家科技進步獎。 市場組織的國際化 根據(jù)國際著名咨詢公司 Dittberner、 Gartner 和 RHK 最新統(tǒng)計發(fā)布，華為公司的交換機連續(xù)三年全球市場排名第一， 32％的市場份額； NGN 全球市場