【導(dǎo)讀】體管理過程負責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目。整體管理過程負責(zé)管理項目的整體包括項目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部。１、制定配置管理計劃；２、配置項識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。（５）范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認的過程。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的，行修改和細化，以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。

　　

【正文】 （４） 完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來 源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更 操作，還需要完成對客戶不可視的項目內(nèi)部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。 （５） 妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、 Visual SourceSafe 和 Concurrent Versions System。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（ Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的 類似情況，是項目的所有者權(quán)益代表，負責(zé)裁定接受哪些變更， CCB 由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。 變更的程序： (1)提出與接受變更申請 變更提出應(yīng)當(dāng)及時以正式方式進行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應(yīng)以書面形式提出。 （ 2）對變更的初審 變更初審的目的如下： ①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。 ②格式檢驗，完整性校驗，確保評估所需信息準備充分。 ③在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。 ④變更初審的常見方式為變更申請文檔的 審核流轉(zhuǎn)。 （ 3）變更方案論證 變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供 CCB 決策。常見的方案內(nèi)容包括技術(shù)評估和經(jīng)濟評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價值和風(fēng)險。 （ 4）項目變更控制委員會審查 審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準變更。評審過程常包括客戶、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應(yīng)注意分工，項目投資人雖有最終的決策權(quán)，但通常在專業(yè)技術(shù)上并非強項 。所以 應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟評審分開，對涉及項目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。 （ 5）發(fā)出變更通知并開始實施 評審?fù)ㄟ^，意味著項目基準的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準的調(diào)整，包括項目目標(biāo)的確認、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進度計劃的調(diào)整。需要強調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準的調(diào)整，更要明確項目的交付日期、成果對相關(guān)干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應(yīng)在變更確認時發(fā)布，而非在交付前公布。 （ 6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準中所涉 及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項目的整體基準是否反映項目實施情況負責(zé)。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負責(zé)項目基準的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)控職責(zé)。 （ 7）變更效果的評估 變更評估可以從以下幾個方面進行。 ①首要的評估依據(jù)，是項目基準。 ② 還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。 ③ 評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進解決。 （ 8） 判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道 項目基 準調(diào)整后，需要確認的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關(guān)注。之后對項目的整體監(jiān)控應(yīng)按新的項目基準進行，涉及變更的項目范圍及進度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應(yīng)更多地關(guān)注，當(dāng)確認新的項目基準已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進行。 有可能的問題： １、 對用戶的要求未進行記錄 ２、 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 ３、 在修改的過程中沒有注意進行版本管理 ４、 修改完成后未進行驗證 ５、 修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通 導(dǎo)致的后果 １、 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去 把握 ２、 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤 ３、 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的 ４、 修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn) ５、 未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處 （ 13）風(fēng)險管理 稍微重點掌握下 項目風(fēng)險管理就是項目管理班子通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制， 采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風(fēng)險事件 的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。簡單地說，項目風(fēng)險管理就是指對項目風(fēng)險從識別到分析、 評價乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。 項目風(fēng)險管理過程包括如下內(nèi)容： ① 風(fēng)險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動。 ② 風(fēng)險識別：判斷哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。 ③ 定性風(fēng)險分析：對風(fēng)險概率和影響進行評估和匯總，進而對風(fēng)險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。 ④ 定量風(fēng)險分析：就識別的風(fēng)險對項目總體目標(biāo)的影響進行定量分析。 ⑤ 應(yīng)對計劃編制：針對項目目標(biāo)制定提高機會、降低威脅的方案和行動。 ⑥ 風(fēng)險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、預(yù)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其 有效性進行評估。 風(fēng)險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險管理計劃編制 工具：風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風(fēng)險識別主要內(nèi)容包括： １、 識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險：（風(fēng)險識別的第一 目標(biāo)） ２、 識別引起這些風(fēng)險的主要因素：（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)） ３、 識別項目風(fēng)險可能的后果。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析） 工具和方法： １） 文件審查 ２） 信息收集技術(shù)： 德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見） 頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率） 訪談法 ３） 檢查表：檢查表的一個優(yōu)點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風(fēng)險價差表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。 ４） 假設(shè)分析 ５） 圖解技術(shù) 因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。 系統(tǒng)或過程流程 圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風(fēng)險記錄 ? 已識別的風(fēng)險列表 ? 風(fēng)險的征兆或警告信息 ? 潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表 ? 風(fēng)險根本原因 ? 更新的風(fēng)險分類 項目管理計劃（更新） 定性風(fēng)險分析 風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。 定性風(fēng)險分析的方法： １） 風(fēng)險概率與影響評估 ２） 概率和影響矩陣 ３） 風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４） 風(fēng)險分類 ５） 風(fēng)險緊迫性評估 定量風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而 排序在先的風(fēng)險進行分析，并就風(fēng)險 分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險縫隙是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制 輸入：風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄 工具和技術(shù)： １、 負面風(fēng)險（消極風(fēng)險、或威脅）的應(yīng)對策略： 1）規(guī)避 2）轉(zhuǎn)移 3）減輕 ２、 正面風(fēng)險（積極風(fēng)險、或機會）的應(yīng)對策略： 1）開拓 2）分享 3）提高 風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)： １） 識別和度量項目的風(fēng)險 ２） 努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生 ３） 積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果 ４） 重新吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗和教訓(xùn) 風(fēng)險管理可能出現(xiàn)的問題 １、 項目范圍 的風(fēng)險 ２、 項目進度的風(fēng)險 ３、 項目人力資源的風(fēng)險 ４、 項目質(zhì)量的風(fēng)險 ５、 客戶方面的風(fēng)險 風(fēng)險管理應(yīng)對措施 １、 項目范圍盡可能清晰的界定 ２、 項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性 ３、 合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、 實施雙方因?qū)θ藛T認真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剟畲胧? ５、 對用戶進行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理 （ 14）收尾管理 稍微重點掌握下 項目收尾 階段是以某種正式的活動作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認成果符合合同規(guī)定。項 目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項目中獲得相關(guān)經(jīng)驗，以便指導(dǎo)和改善未來項目的運作和實施。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。 項目的正式驗收包括驗收項目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。 驗收需要正式的驗收報告。對于系統(tǒng)集成項目，一般來講，需要正式的驗收測試工作。 驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行，也可以由第三方公司進行，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進行驗收測試。 如果驗收測試未獲通過，則應(yīng)立即查找原因，一般會轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進行修改和補救，如果項目驗收測 試正式通過， 則標(biāo) 志著項目驗收的完成。 通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、 系統(tǒng)測試 ２、 系統(tǒng)的試運行 ３、 系統(tǒng)的文檔驗收 ４、 項目的最終驗收報告 項目總結(jié) 項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。而管理收尾有時又被稱為行政收尾，就是檢查項目團隊成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實施行政結(jié)尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。 項目總結(jié)內(nèi)容和意義 ① 了解項目全過程的工作情況及相關(guān)的團隊或成員的績效狀況。 ② 了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結(jié)。 ③ 了解項目全過程中出現(xiàn)的值 得吸取的經(jīng)驗并進行總結(jié)。 ④ 對總結(jié)后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。 項目 評估、審計 項目評估的意義是將項目的所有工作加以客觀的評價，從而對項目全體人員的成果形成績效結(jié)論。好的項目評估會引導(dǎo)后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進起到很重要的作用。 項目的審計應(yīng)由項目管理部門與財務(wù)部門共同進行，相關(guān)的審計項目應(yīng)在項目成本管理 中列出。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務(wù)審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進項目的管理服務(wù)。 存在的問題，如何補救，項目總結(jié)的主要內(nèi)容是什 么？（ 2021 年 5月的考點） （ 15）服務(wù)管理 稍微重點掌握下 計算機信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計算機信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。 計算機系統(tǒng)集成 資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。 監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級。 監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。 《資質(zhì)證書》 有效期為 4年，獲證單位每年進行一次自查，并將自查結(jié)果投資認證工作辦公室備案；資質(zhì)認證工作辦公室對獲證單位每兩年進行一次年檢，每 4年進行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為 “通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項目經(jīng)理，一年 以后才能重新申請原資質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質(zhì)。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為 4年，屆滿 4 年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負責(zé)年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負責(zé)年檢。 信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： 計算機信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項目經(jīng)理資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理 IT項目審計是指對 IT 項目的規(guī) 劃、開發(fā)、實施、運行和維護等各個環(huán)節(jié)進行評價，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。 信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。 【案例分析】 J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應(yīng)急項目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設(shè)備種類很多。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團隊。由于公司正同步進行多個項目，沒有足夠數(shù)量的項目經(jīng)理，而該項目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命 L擔(dān)任此項目的管理工作。 L接到任命后，立即開始著手組建項目團隊，