【正文】 激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內部結算和資金的集中控制。第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構，每個分支機構由財務總部制定崗位責任制，從分支機構主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構各司其責，各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內的資金轉賬結算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。一期是按照結算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結算業(yè)務，實現(xiàn)結算企業(yè)結算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構、結算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點和難點是明確分支機構的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構的經(jīng)營計劃、規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構頭寸的管理、各分支機構信息的傳遞、對分支機構進行稽核監(jiān)管、對分支機構獎懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？ 答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權，有效地克服了資金分散和內部管理的“諸侯現(xiàn)象”。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團母子公司關系是資產(chǎn)紐帶關系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？答：關鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)綜合案例討論[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。作業(yè)綜合案例討論[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)綜合案例討論[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加