【正文】 化：20世紀(jì)90年代初我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正面臨廣闊的市場(chǎng)前景和高度發(fā)展的良好空間。（3）公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財(cái)務(wù)彈性，降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于佳和也是負(fù)責(zé)任的行為。所以說(shuō)，時(shí)機(jī)把握得當(dāng)。二、綜合案例分析題[要求]請(qǐng)針對(duì)上述案例就重組的動(dòng)因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。答：（1）重組后企業(yè)的性質(zhì)未變。河北中興汽車(chē)制造有限公司是1992年經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)設(shè)立的中外合資企業(yè)，1999年10月由香港華晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽車(chē)集團(tuán)有限公司持有40%股份，2002年5月9日組建新的河北中興汽車(chē)有限公司。%股權(quán)，%股權(quán)，河北田野汽車(chē)集團(tuán)有限公司持有40%股權(quán)。（2）重組的動(dòng)因。股權(quán)重組使河北田野汽車(chē)集團(tuán)有限公司成為河北中興汽車(chē)有限公司的大股東擁，40%股權(quán)成為相對(duì)控股者，這就保證了河北田野汽車(chē)集團(tuán)有限公司在河北中興汽車(chē)有限公司今后的運(yùn)作中處于主要控制地位。對(duì)公司今后的發(fā)展也更具話(huà)語(yǔ)權(quán)。（3）效應(yīng)。在極短的時(shí)間內(nèi)完成股權(quán)重組，避免了股東變動(dòng)可能對(duì)公司代表的不利影響。股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團(tuán)隊(duì)仍然保持穩(wěn)定，來(lái)自華晨的肖偉，陳貞華占核心的領(lǐng)導(dǎo)層繼續(xù)留任原職。第四篇：2015財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè) 答案2014年財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)參考答案 作業(yè)1利用案例一背景及資料，敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：董事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，按國(guó)家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對(duì)待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。監(jiān)事會(huì)是由股東大會(huì)選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應(yīng)具有法律、財(cái)務(wù)、等方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員。委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)工作，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制。審計(jì)委員會(huì)下設(shè)辦公室審計(jì)部，負(fù)責(zé)承辦審計(jì)委員會(huì)的有關(guān)具體事務(wù)。針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。答：權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東大會(huì)；決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)，連接所有者和經(jīng)營(yíng)者；監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)，向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心；執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。從教材案例二出發(fā)，評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點(diǎn)。答：傳統(tǒng)體制使國(guó)有企業(yè)政企不分、經(jīng)營(yíng)低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，建立健全完善的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，必須進(jìn)行改制重組上市，達(dá)到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點(diǎn)是權(quán)衡籌資風(fēng)險(xiǎn)與收益，處理歷史遺留問(wèn)題。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對(duì)公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務(wù)利息計(jì)入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費(fèi)用較低；不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說(shuō)明確定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平面和國(guó)債收益水平。國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。發(fā)行公司的承受能力。市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)債券籌資的其他條件。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評(píng)介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報(bào)酬率法、投資回報(bào)率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？ 答：投資：企業(yè)在投資項(xiàng)目可行性評(píng)價(jià)中，要考慮到兩個(gè)因素，必要投資報(bào)酬率和資本成本。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)一般是在某一時(shí)點(diǎn)按其一方式籌集資金用于某項(xiàng)投資，而在評(píng)價(jià)這個(gè)投資項(xiàng)目是否可行時(shí)，一般必須講投資報(bào)酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來(lái)綜合考慮，只有當(dāng)投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬大于其資本成本時(shí)，項(xiàng)目才可取，反之，若投資項(xiàng)目的預(yù)期投資報(bào)酬小于資本成本，則該項(xiàng)目應(yīng)該被舍棄。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請(qǐng)：?jiǎn)挝挥嘘P(guān)部門(mén)或個(gè)人用款時(shí)，應(yīng)當(dāng)提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支會(huì)審請(qǐng)——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權(quán)限和相應(yīng)等程序?qū)χЦ渡暾?qǐng)進(jìn)行審批——（復(fù)核人）支付復(fù)核：復(fù)核人應(yīng)當(dāng)時(shí)批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請(qǐng)的批準(zhǔn)程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應(yīng)根據(jù)復(fù)核無(wú)誤的支付申請(qǐng)，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊(cè)。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說(shuō)明樂(lè)華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤(rùn)、銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。樂(lè)華集團(tuán)首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后，詳細(xì)編制企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷(xiāo)定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算。編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮現(xiàn)有計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。在教材案例八運(yùn)作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采取二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)在哪里？答:一是通過(guò)兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分為7塊，即財(cái)務(wù)公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)總部制定崗位責(zé)任制，從分支機(jī)構(gòu)主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度，做到各分支機(jī)構(gòu)各司其責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動(dòng)、資金流動(dòng)、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。第二層次，作為公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專(zhuān)項(xiàng)稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開(kāi)發(fā)軟件，分兩期實(shí)現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細(xì)則，參考手工模式，利用計(jì)算機(jī)較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化管理；二期通過(guò)在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司總部與各分支機(jī)構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。重點(diǎn)和難點(diǎn)是明確分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對(duì)存貸款的管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理、各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞、對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。綜合案例分析題： 業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：必須確立以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，促使銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3資源的配套程度：各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷(xiāo)售收入目標(biāo)。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤(rùn)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。通過(guò)教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的重要性及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：重要性：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與計(jì)劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿(mǎn)意、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，人員資源的開(kāi)發(fā)等全部活動(dòng)進(jìn)行最終控制，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是本次總結(jié)，也是下次的開(kāi)始。構(gòu)成、功能：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績(jī)優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告（結(jié)論性文件）六個(gè)要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。難點(diǎn)：如何實(shí)施實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，指標(biāo)簡(jiǎn)化同時(shí)又能進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制評(píng)價(jià)，指標(biāo)重心突出同時(shí)也能兼顧其他一些不失為重要的指標(biāo)。通過(guò)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)，是因?yàn)榉从沉似髽I(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益。一般認(rèn)為越高越好。但缺點(diǎn)是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價(jià)格受到計(jì)劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。通過(guò)教材案例十一的內(nèi)容，說(shuō)明川江控股的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉(zhuǎn)贈(zèng)股份都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)尤其是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋?zhuān)鄳?yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。教材11案例內(nèi)容分析，利潤(rùn)分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)結(jié)果，董事會(huì)審議和通過(guò)利潤(rùn)分配預(yù)算。2是股東大會(huì)根據(jù)董事會(huì)提議，票決通過(guò)利潤(rùn)分配方案。3審議并表決公司下預(yù)計(jì)利潤(rùn)分配議案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)母子公司控制體制。（1）實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車(chē)集團(tuán)公司的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)，融投資功能，資本運(yùn)作，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能，這就依靠集團(tuán)管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車(chē)集團(tuán)公司的總部管理引入注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立了7個(gè)“委員會(huì)”，而這一點(diǎn)也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標(biāo)保障，華北汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，管理委員會(huì)設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。根據(jù)教材案例12的資料，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位，建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對(duì)外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎(jiǎng)金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司，分公司擁有上述六方面，強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措，財(cái)務(wù)信息研究，資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團(tuán)的案例來(lái)看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)，融投資功能，資本運(yùn)營(yíng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能。根據(jù)教材案例13的資料，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？ 答：（1）成功利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路，大膽，果斷地采用獨(dú)到的并購(gòu)模式是蘭島啤灑集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵（2）并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：該公司在自己與被并購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€(gè)品牌，既是對(duì)本品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。二是被并購(gòu)企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是他們自己申請(qǐng)貸款，因此成本由他們自己來(lái)承擔(dān)，如果情況不好可以隨時(shí)關(guān)掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險(xiǎn)最佳辦法，可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專(zhuān)業(yè)化重點(diǎn)放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險(xiǎn)，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。公司面臨外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時(shí)，抽