【正文】 務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制；⑷規(guī)范企業(yè)籌資和投資行為及方式；⑸規(guī)范企業(yè)成本管理；⑹監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；⑺規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車(chē)集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定地位。，請(qǐng)說(shuō)明在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)功能定位。建立集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考查主要決策權(quán)的劃分：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率的重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部把各部門(mén)、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門(mén)、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵是成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路，大膽果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”。蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手，因?yàn)橐粋€(gè)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大，而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團(tuán)垂直領(lǐng)導(dǎo)。，蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：蘭島啤酒集團(tuán)在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘭島啤酒集團(tuán)基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦聵?shù)起一個(gè)品牌，這既是對(duì)蘭島啤酒品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭島啤酒集團(tuán)把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是企業(yè)自己申請(qǐng)借款，因此成本都是由企業(yè)自己來(lái)負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是銷(xiāo)定并購(gòu)的高招。，分析經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而專(zhuān)業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化。房地產(chǎn)市場(chǎng)化程度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營(yíng)銷(xiāo)模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)正在弱化。⑵市場(chǎng)集中度的威脅。目前大連萬(wàn)達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)力圖擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母；作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，深科新公司也制定了相應(yīng)的計(jì)劃，力圖成為全國(guó)性的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。⑶股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，限制了深科新的發(fā)展。深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散，大股東支持力度不夠；股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，使深科新公司無(wú)法爭(zhēng)取到政策性強(qiáng)、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，使深科新公司的融資渠道比較單一，只能通過(guò)配股、增發(fā)和從銀行貸款，由于從股市融資受到限制較多，而銀行貸款無(wú)疑會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴(kuò)張速度。⑷佳和公司的擴(kuò)充對(duì)深科新公司的影響。佳和公司是深科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，佳和公司擴(kuò)充的難題是與深科新公司一樣缺錢(qián)。作為佳和公司大股東的深科新公司此時(shí)正處于自顧不暇的擴(kuò)張時(shí)期，基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī)，必須對(duì)房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源；在深科新公司現(xiàn)有的資源中，無(wú)法同時(shí)支持兩個(gè)處于快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)的快速發(fā)展，否則將影響一個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須有所選擇，深科新公司選擇了房地產(chǎn)。因此深科新公司對(duì)佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說(shuō)是勢(shì)在必行，把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)。二、綜合案例分析題（60分）中興汽車(chē)閃電重組一、中興汽車(chē)概況河北中興汽車(chē)制造有限公司是1992年經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)設(shè)立的中外合資企業(yè)。1999年10月，由香港華晨控股有限公司持有60%的股份，河北田野汽車(chē)集團(tuán)有限公司持有40%的股份。注冊(cè)資本3000萬(wàn)美元，年生產(chǎn)能力5萬(wàn)輛。1999到2002年，中興汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量已翻三番，在同行業(yè)汽車(chē)企業(yè)中名列三甲。而去年中興以40%的增長(zhǎng)率再次令同行注目。河北中興近兩年在國(guó)內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，主要源自華晨汽車(chē)的介入?？陀^(guān)講，在國(guó)內(nèi)的皮卡行業(yè)，中興公司也應(yīng)該算是一個(gè)巨頭了。二、重組的直接原因華晨開(kāi)始以技術(shù)與人才參股的方式入主中興汽車(chē)。華晨給中興不僅帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和現(xiàn)代化的管理方式，而且華晨強(qiáng)大零部件配套能力也給了中興實(shí)質(zhì)性的支持?，F(xiàn)在的中興汽車(chē)正是蒸蒸日上的時(shí)候。2002年華晨在股權(quán)之爭(zhēng)結(jié)束之后將專(zhuān)心做汽車(chē)，業(yè)務(wù)主要包括中華轎車(chē)、金杯客車(chē)和閣瑞斯商務(wù)車(chē)三大品牌，中興汽車(chē)已不在華晨控股的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)。華晨集團(tuán)原來(lái)的投資范圍很廣，%的股權(quán)劃歸遼寧省以后，它調(diào)整了投資策略，為了地方利益它要壓縮向省外的投資，加之兩股東之間存在的股權(quán)紛爭(zhēng)等方面的原因，華晨汽車(chē)在河北中興的60％股權(quán)如何安排一直受到業(yè)界普遍關(guān)注。華晨與寶馬的合作加速了退出中興汽車(chē)的步伐。為了提升自己的品牌形象以便與寶馬高檔次品牌保持一致，是華晨對(duì)自己旗下的多個(gè)領(lǐng)域大開(kāi)殺戒的根本原因。調(diào)整后華晨汽車(chē)的項(xiàng)目只有中華、金杯和寶馬。其他的項(xiàng)目都停止了。至此由華晨控股60%的河北中興新田野汽車(chē)公司項(xiàng)目也被叫停。在中外汽車(chē)巨頭聯(lián)手重組的背景下，華晨通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)也是當(dāng)務(wù)之急。三、重組擴(kuò)張的動(dòng)因2002年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷(xiāo)突破了300萬(wàn)臺(tái)，而作為中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的另類(lèi)皮卡企業(yè)，在2002年整體市場(chǎng)看好的情況下迎來(lái)自己歷史發(fā)展的第二次增長(zhǎng)高峰，市場(chǎng)銷(xiāo)售量突破了10萬(wàn)臺(tái)。皮卡車(chē)出口是今年汽車(chē)出口市場(chǎng)最活躍的，成績(jī)也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車(chē)更是國(guó)內(nèi)皮卡市場(chǎng)的先驅(qū)者，出口北美、非洲等世界市場(chǎng)。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺(tái)中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加。相應(yīng)的利潤(rùn)也不斷增加。四、中興汽車(chē)產(chǎn)業(yè)整合的體現(xiàn)此次中興汽車(chē)重組，清晰地體現(xiàn)了入世后產(chǎn)業(yè)整合的層次性過(guò)程。入世后汽車(chē)行業(yè)國(guó)際巨頭與國(guó)內(nèi)巨頭屬第一層次的重組，在國(guó)內(nèi)外巨頭布局中國(guó)市場(chǎng)后已完成。從產(chǎn)品層次來(lái)看，其重組層面主要在中、高檔汽車(chē)上。而中興汽車(chē)屬于第二層次重組，規(guī)模和資金在行業(yè)內(nèi)相對(duì)偏小，而產(chǎn)品層次主要是競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)和利潤(rùn)較低的小型車(chē)市場(chǎng)。由于汽車(chē)行業(yè)很好的前景和利潤(rùn)，加上民營(yíng)企業(yè)的資本規(guī)模和其靈活的投資決策，決定了其在小型車(chē)企業(yè)重組中的主力地位。 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