【正文】 牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥６潜徊①徠髽I(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)綜合案例討論 業(yè)3根據(jù)教材案例9的內容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。通過教材案例十的內容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構成、功能發(fā)揮和主要難點。答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結，也是下次的開始。構成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準設定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結論性文件）六個要素構成且相互聯(lián)系、相互影響。難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。通過教材案例十的內容，分析選擇凈資產收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。通過教材案例十一的內容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產生何種影響？ 答：由于送股和轉贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。教材11案例內容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務所審計結果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施集權管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結構和決策結構方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，管理委員會設立任委員，由母公司的法定代表人擔任。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型集團，要以集權管理的思想來設計集團總部的功能定位，建立的集權型財務控制是否名符其實，最關鍵的是要考查（1）投資決策權（2）對外籌資權（3）收益分配權（4）人事管理權（5）工資獎金分配權（6）資產處理權等主要決策權的劃分在集權形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內耗從華北集團的案例來看，在確定了集權管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經營風險和財務風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關掉。根據(jù)教材案例14的資料，分析經營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經營風險。專業(yè)化重點放在特定的生產領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產業(yè)與市場容量有限，產業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)綜合案例討論[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經理任小組組長，應由董事會任免小組組長。職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制很容易形成資金分散，企業(yè)內部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內部結算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。已經形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統(tǒng)一由內部結算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財權上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。作業(yè)綜合案例討論[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經理是主管新產品開發(fā)的，由于對市場調查研究不夠全面，開發(fā)新產品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)綜合案例討論[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內皮卡市場的先驅者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加第五篇：電大 財務案例分析形成性考核冊 答案案例一：該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會的財務分層治理作用是如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結構的組織形式。與傳統(tǒng)的直線職能結構相比，它的最高權力機構是股東大會，另外還設有董事會、監(jiān)事會等機構；而傳統(tǒng)的直線職能結構形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機制。該模式下股東大會的財務分層治理作用通過以下方面加以體現(xiàn)：⑴出資者財務；⑵確定資產經營者的財務責任；⑶建立有效的財務激勵機制和監(jiān)視機制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計；⑸對重大事項進行終極決策。經營者財務：⑴執(zhí)行股東大會的決議；⑵決定公司的經營計劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。財務經理財務：⑴具體負責日常的財務預決算；⑵落實財務分析和財務報告該公司對中小股東權益采取了何種保護措施？為何要提出此題目？答：采取了以下保護措施：⑴制定了一系列的投資者服務計劃；⑵認真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；⑷通過獨立董事制度，加強對中小投資者的保護。聯(lián)系實際，談談團體公司如何才能與上市公司實現(xiàn)五分開（業(yè)務、機構、職員、資產、財務）答：應實現(xiàn)如下的分開：⑴在業(yè)務方面，不與上市公司存在同業(yè)競爭；⑵在機構方面，團體公司各機構與上市公司的機構完全分開；⑶團體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒有相互兼職的情況；⑷團體公司與上市公司各自擁有獨立的財產；⑸團體公司與上市公司各自擁有獨立的財務部分和財務核算體系。案例二：從案例出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。（學習指導Page12）什么是同業(yè)競爭？你以為該公司是否存在同業(yè)競爭？為什么？同業(yè)競爭的存在對上市公司有何影響？答：所謂同業(yè)競爭，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時經營相同或相近的行業(yè)，向社會提供同類產品或可以替換的產品。該公司不存在同業(yè)競爭。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設立時，就充分考試了同業(yè)競爭的情況。因此團體公司將所有的生產經營系統(tǒng)全部投進股份公司，而且其它關聯(lián)營企業(yè)只能從事差別化的產品生產，此外，所有的關聯(lián)企業(yè)作出了不競爭的承諾。同業(yè)競爭對上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益