【正文】 ADE ABD三、判斷題錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯四、理論要點題1．企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權(quán)管理答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題 2003年，TCL集團………答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底 ：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。甲公司2009年12月31日………解：外部融資需要量=（100/12*）（50/12*）*12%*（150%）= =某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000(130%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%(400/1000)=乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=247。100%=乙公司稅后目標利潤=247。80%= 丙公司稅后目標利潤=247。65%=作業(yè)4一、單項選擇題 BCBAC CCDAD二、多項選擇題AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE三、判斷題錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對四、理論要點題1．怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析 ？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800字 參考答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，%，%；從銷售收入的地域分析，%，%，%，%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價,實現(xiàn)集團利益的最大化,:①:第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,財務(wù)指標極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②,不能只看到其贏利性,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,如外部市場環(huán)境的變化,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量。既強調(diào)結(jié)果,業(yè)績評價的財務(wù)指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值),.②對于營運指標,2004?6經(jīng)濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。第三篇：2012年電大會計學(xué)企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊答案14完整版企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案第一次作業(yè)一、單項選擇題BCBABACBDB二、多項選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判斷題對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯四、理論要點題答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3．企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4．分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。第二次作業(yè)：一、單項選擇題BAACDCDACD二、多項選擇題ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE三、判斷題對錯對錯 錯 對 錯 對 對 錯四、理論要點題1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。