【正文】 場價值會產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。作業(yè)綜合案例討論[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。第二層次，作為公司對整個集團(tuán)財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、審查并批準(zhǔn)分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。一般認(rèn)為越高越好。教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進(jìn)行重塑。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團(tuán)優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進(jìn)入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。第四篇：電大 財務(wù)案例分析形成性考核冊 答案案例一：該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會的財務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)：⑴具體負(fù)責(zé)日常的財務(wù)預(yù)決算；⑵落實財務(wù)分析和財務(wù)報告該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此題目？答：采取了以下保護(hù)措施：⑴制定了一系列的投資者服務(wù)計劃；⑵認(rèn)真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；⑷通過獨立董事制度，加強對中小投資者的保護(hù)。該公司不存在同業(yè)競爭。案例三：長江三峽工程開發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001三峽工程建設(shè)籌集資金。案例四：該公司2001年12月剛實際配股計劃后又預(yù)備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。⑵該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價格，其目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換價格低于當(dāng)時市場價格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而的利可圖。說明在固定資產(chǎn)投資可行性評價中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)的原因？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page40）案例六：你以為一個公司應(yīng)該在哪些方面實施內(nèi)部控制？為什么？答：一個公司至少應(yīng)當(dāng)在以下方面實施內(nèi)部控制：貨幣資金、籌資、采購與付款、實物資產(chǎn)、本錢用度、銷售與付款、工程與項目、對外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制。這幾方面的控制比較全面，可以對一個公司內(nèi)部的財務(wù)加以嚴(yán)密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財務(wù)治理風(fēng)險降至最低。案例七：談?wù)劰緦嵭腥骖A(yù)算治理的意義。因此廣州本田汽車的售價在同類汽車中是最有競爭力的。分析預(yù)算考評應(yīng)遵循的原則。因此成立了財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動。⑶二級財務(wù)控制：財務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任；結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分；二級財務(wù)控制與治理機制。對規(guī)劃進(jìn)行全過程控制，就明確了操縱要領(lǐng)，如單位變動本錢的控制、固定本錢的控制。答：凌波石化采用的測算目標(biāo)利潤的方法有：資本報酬率、資產(chǎn)收益率。對國企改革的一個重要環(huán)節(jié)就是要打破吃大鍋飯的機制，換之以業(yè)績考核。⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，優(yōu)點是考核指標(biāo)的設(shè)計簡單可行，實現(xiàn)了定量分析與主觀判定相結(jié)合；缺點是各被考核的企業(yè)為了完成該指標(biāo)，可以置其他指標(biāo)于不顧，如進(jìn)步資產(chǎn)負(fù)債率和降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率。然而這些上市公司為了來年可以在股市上繼續(xù)圈錢，就在當(dāng)年股利分配方案的制定方面大派利市，借以取悅股民，造成這些上市公司潛伏的投資者對這些公司未來的投資熱情下降，繼而影響后來的股價走勢。從本案例來看，該公司有不俗的凈利潤，但扣除非經(jīng)常性損益3千萬元后，且2000年非經(jīng)常性收益較1999年增長220%，說明該公司的收益靠主營業(yè)務(wù)收進(jìn)以外的收益來支撐，表明該公司的生產(chǎn)經(jīng)營存在隱患。團(tuán)體公司對資金集中調(diào)配使用，對信息集中治理，對各級預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)視，對關(guān)聯(lián)交易價格進(jìn)行干預(yù)，同一制定財務(wù)方面的各項治理辦法，負(fù)責(zé)各級業(yè)績考核的監(jiān)管，對成員企業(yè)的融資、投資以及利潤分配等財務(wù)活動實施同一規(guī)劃與控制。案例十三：什么是并購？本案例中的并購屬于何種類型？從財務(wù)方面對這些并購方式進(jìn)行評價？答：并購，就是指企業(yè)之間的收購。該公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)如何？它是怎樣防止財務(wù)風(fēng)險的？除此之外，蘭島啤酒團(tuán)體是否還需要從其它方面考慮防止財務(wù)風(fēng)險？答：⑴該公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)不理想，資產(chǎn)負(fù)責(zé)率較高，%，%；負(fù)責(zé)50億元。你以為并購成功的關(guān)鍵是什么？為什么？答：關(guān)鍵是并購前做好相應(yīng)的市場調(diào)查，以及做好并購資金的安排（自有資金、銀行貸款、增發(fā)新股或債券）；并購后留意防范被并購企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險，搭建防火墻，將可能帶來的財務(wù)風(fēng)險降到最低。該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務(wù)擴張。假如輔導(dǎo)期結(jié)束后證監(jiān)會檢查分歧格，則出售佳和公司的價格肯定會低于目前的價格。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進(jìn)行監(jiān)督，保護(hù)公司資產(chǎn)安全。審計委員會下設(shè)辦公室審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務(wù)利息計入當(dāng)期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。反之，只能舍棄。預(yù)算體系包括目標(biāo)利潤、銷售預(yù)算、銷售費及管理費預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)成品成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。同時，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。綜合案例分析題： 作業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標(biāo)利潤將無法實現(xiàn)。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標(biāo)。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團(tuán)在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認(rèn)為存在風(fēng)險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風(fēng)險無法分散。答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責(zé)權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責(zé)權(quán)限的實施。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風(fēng)險收入的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。作業(yè)綜合案例討論[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進(jìn)行點評。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加