【正文】 的動態(tài)。較高的專業(yè)技術水平。掌握工程中主要施工技術的操作原理，了解工程技術系統(tǒng)的開發(fā)基本原理，有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經(jīng)驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。善于處理人際關系。必須協(xié)調好遠外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內部等各方面的關系，其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等。項目經(jīng)理是個屬于權利交點的領導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權力運行組織，充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉效率。較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協(xié)調工作。項目經(jīng)理應時常保持與業(yè)主的聯(lián)系，服從業(yè)主的決策、指令，使業(yè)主滿意，并獲得業(yè)主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業(yè)各部門之間的人際關系，與外界、上層熱情交流。在項目部內部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。注重學習。了解工程技術新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協(xié)調和組織工作。果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經(jīng)理的決策又無程序性，不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循，需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目經(jīng)理應對項目質量進行控制。質量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經(jīng)理在工程管理的重點內容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質量控制目標，項目經(jīng)理應領導下屬抓好對工程質量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié)，按照質量標準與各分包單位簽訂質量保證合同，確保工程質量。切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現(xiàn)質量控制目標的關鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作。技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據(jù)，編制技術交底文件。選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件，對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經(jīng)過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監(jiān)督，這樣能有效地防止質量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發(fā)生的差錯，從而避免質量事故的發(fā)生。做好建筑材料試驗和施工試驗的技術管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序對規(guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術人員對其建筑材料試驗進行監(jiān)督和檢查。認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經(jīng)營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質量水平的實際體現(xiàn)，也是評定工程質量的基礎?？偝邪鼏挝粦O有專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協(xié)助其完成這項工作。實事求是地做好施工質量的檢驗與評定工作。質量檢驗是保證工程按相應的規(guī)范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)?？偝邪椖拷?jīng)理應努力協(xié)調好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質量。項目經(jīng)理應對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質量，又要縮短整個項目的建設周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協(xié)調，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度上是通過施工組織設計來進行的。因此，由項目經(jīng)理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業(yè)承包施工組織設計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協(xié)調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應從總體上把握和控制，協(xié)調各分包單位有機結合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質量符合要求的前提下，確?？偣こ倘缙谕旯ぁｍ椖拷?jīng)理應對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經(jīng)濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經(jīng)濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經(jīng)理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經(jīng)理應協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經(jīng)理還應熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經(jīng)濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經(jīng)理應根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以實物工作法為基礎，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質量和總承包單位經(jīng)濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風險的控制。施工過程中由于不可預測情況發(fā)生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應成立專門機構從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發(fā)生弄虛作假，多報虛報的現(xiàn)象。嚴格按照分包合同執(zhí)行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應以協(xié)商為主，確保雙方利益。施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風險控制，總包單位有責任承擔各分包單位潛在風險，這包括分包單位的運營不善帶來的風險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風險，分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風險以及分包單位弄虛作假帶來的風險等。因此，總包單位應嚴格監(jiān)督各分包單位，對可能發(fā)生的風險做好預判，當出現(xiàn)意外情況時，總包單位應具備應急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個項目的成本?？⒐を炇针A段的成本控制?？偘鼏挝坏目⒐を炇找约翱⒐そY算工作是成本控制最后一環(huán)，也是整個項目經(jīng)濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟效益好壞的重要依據(jù)，是與建設單位結算的底碼。最后，總包單位應如實與建設單位做好施工驗收和竣工結算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質量驗收條件不低于建設單位質量驗收條件，確保過最后的質量關。最后的竣工結算工作應實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期間，項目經(jīng)理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。第五篇：如何當好IT項目經(jīng)理如何當好IT項目經(jīng)理在IT公司，IT項目經(jīng)理起到非常重要的作用。tuenhai一直在思考，如果是我，如何當好IT項目經(jīng)理？？IT項目經(jīng)理需要很專業(yè)的IT知識嗎?是ITPUB上一個討論帖子?！拔沂菑挠布こ處熥龅讲块T主管，對于項目管理,我覺得IT行業(yè)的項目管理與其他行業(yè)不同，他需要比較全面的IT背景知識。一個做ERP項目的項目經(jīng)理，他無法完成一個金融中間業(yè)務的項目開發(fā)。同時在一個項目里會涉及到主機技術、網(wǎng)絡技術、數(shù)據(jù)庫技術甚至還有備份技術與容災技術等，對于這么多的專業(yè)技術，是否需要該項目的項目經(jīng)理對他負責的項目里所包含的技術有一個大概的了解。對于IT部門的管理者，我覺得光有很豐富的管理知識和經(jīng)驗不夠，你必須在專業(yè)技術上面也要是很有權威的一個人，你要讓小組的成員信任你，不光光是人品的問題、個人魅力的問題，對搞技術的人來說很重要的一條是在技術上讓他服你（中國知識分子大多數(shù)有這樣的毛病，外行不能領導內行）?！保╩ingsir,)“我個人覺得其實項目經(jīng)理不一定非要很懂技術，因為他的主要工作是項目的管理，目前國內的項目經(jīng)理必須要懂技術其實是被迫的，很多項目組里都會有一兩個技術好一點的，往往這兩個人便是最難管的刺頭兒，他們自認為在技術上是大拿，一般的項目經(jīng)理不容易管他們?！保╨onelywolf）“我同意樓上“寂寞高手”的看法，技術對于一個項目經(jīng)理是必不可少的，而且這種所謂的技術已經(jīng)不同于我們所看到的一般的技術人員或者說是專業(yè)人員所具有的技術（在這里暫且稱為“純技術”吧）。前者應該是純技術的一種升華，是內在的，所以從一個真正的項目經(jīng)理身上我們看到的多是非技術技能，其實，非技術技能的發(fā)揮是建立在升華后的專業(yè)技術基礎之上的。”（寄生蟲）“技術對于一個項目經(jīng)理是必不可少的,而且項目經(jīng)理應該有很廣的知識面,對項目使用的技術會有哪些優(yōu)點缺點,才能夠決定什么時候使用什么技術,什么時候放棄某個技術而改用更適合的技術。”（gzllm）“你認為一個項目經(jīng)理應該具備的是什么？管理人的能力、協(xié)調能力??系統(tǒng)分析員、框架設計者、開發(fā)人員、測試人員等這些所有的人員，他們都是具有具體的職責和任務的但這些人應該為項目的整個評估和進度做決定么？建議當然是可以可自己怎么來裁決？如果項目經(jīng)理所做的和技術相關聯(lián)的決定由其他人員建議所獲得時間長了次數(shù)多了會不會出現(xiàn)一些問題呢?不是要懂所有的知識而是在宏觀上要能把握