【正文】 算偏差糾正，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算內(nèi)出現(xiàn)的預(yù)算偏差進(jìn)行糾正；需調(diào)整預(yù)算總目標(biāo)的為預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整。預(yù)算偏差糾正與預(yù)算調(diào)整按預(yù)算總目標(biāo)的+5%劃分，即預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算總目標(biāo)差異在+5%之內(nèi)而需預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的，認(rèn)定為預(yù)算偏差糾正，反之則屬于預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整。預(yù)算偏差糾正由預(yù)算管理委員會(huì)在批準(zhǔn)集團(tuán)公司預(yù)算的同時(shí)授權(quán)集團(tuán)公司總經(jīng)理具體實(shí)施；預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。第四十九條 預(yù)算偏差糾正程序。集團(tuán)公司于每年中期財(cái)務(wù)報(bào)告結(jié)束后，預(yù)算編制部門(mén)應(yīng)當(dāng)對(duì)原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行檢討，屬于預(yù)算偏差的，應(yīng)當(dāng)著手進(jìn)行糾正。預(yù)算偏差糾正按以下程序進(jìn)行：(一)財(cái)務(wù)部編制半年預(yù)算執(zhí)行情況及分析報(bào)告并預(yù)測(cè)全年預(yù)算目標(biāo)，編制新預(yù)算目標(biāo)與年初預(yù)算目標(biāo)比較表；(二)財(cái)務(wù)部將構(gòu)成的預(yù)算偏差列表提交集團(tuán)公司總經(jīng)理；(三)集團(tuán)公司總經(jīng)理根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)范圍組織討論預(yù)算偏差列表，形成預(yù)算糾偏初步意見(jiàn)；(四)財(cái)務(wù)部會(huì)同相關(guān)部門(mén)與預(yù)算執(zhí)行單位就預(yù)算偏差進(jìn)行溝通并達(dá)成一致意見(jiàn)；預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)自身預(yù)算執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)部及相關(guān)部門(mén)就預(yù)算偏差進(jìn)行說(shuō)明并就預(yù)算偏差糾正達(dá)成一致意見(jiàn)；(五)財(cái)務(wù)部將取得的預(yù)算偏差糾正一致意見(jiàn)進(jìn)行匯總報(bào)集團(tuán)公司總經(jīng)理；(六)集團(tuán)公司總經(jīng)理根據(jù)預(yù)算總目標(biāo)決定預(yù)算偏差糾正意見(jiàn)，財(cái)務(wù)部將審定的預(yù)算偏差糾正意見(jiàn)制成調(diào)整后的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。以上預(yù)算偏差糾正涉及成員單位的，集團(tuán)公司下達(dá)預(yù)算偏差糾正指導(dǎo)性意見(jiàn)。第五十條 預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整程序。集團(tuán)公司在期中進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行分析時(shí)如發(fā)現(xiàn)必須進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，則按本辦法規(guī)定進(jìn)入預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整程序。預(yù)算總目標(biāo)的調(diào)整程序?yàn)椋?一)財(cái)務(wù)部編制半年預(yù)算執(zhí)行情況及分析報(bào)告并預(yù)測(cè)全年各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，編制新預(yù)算目標(biāo)與年初預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，將構(gòu)成的預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整因素列表提交集團(tuán)公司總經(jīng)理；(二)集團(tuán)公司總經(jīng)理組織討論形成預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整因素，并形成預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整意見(jiàn)，如認(rèn)為不需要進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，則轉(zhuǎn)入預(yù)算偏差糾正程序；如需進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，則按預(yù)算權(quán)限規(guī)定建議召開(kāi)預(yù)算管理委員會(huì)；(三)預(yù)算管理委員會(huì)討論并決定是否進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整。如認(rèn)為不需要進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，則轉(zhuǎn)入預(yù)算偏差糾正程序；如同意進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，則批準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整，確定新的預(yù)算總目標(biāo)，并按規(guī)定授權(quán)集團(tuán)公司信息披露部門(mén)就預(yù)算調(diào)整進(jìn)行信息披露。(四)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的修正后預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)新預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整涉及成員單位的，集團(tuán)公司下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)調(diào)整指導(dǎo)性意見(jiàn)。第八章 預(yù)算控制和考評(píng)第五十一條 預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算辦公室及機(jī)關(guān)各部室主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。（一）預(yù)算管理委員會(huì)和主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算控制，原則上依金額進(jìn)行，同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理等方法。金額管理是從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；項(xiàng)目管理是對(duì)預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理；數(shù)量管理是對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。（二）在全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。第五十二條 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算內(nèi)支出由各成員單位(部室)負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制，集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督。預(yù)算內(nèi)的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用支出額度在5萬(wàn)元以下的，由集團(tuán)公司總經(jīng)理控制；超過(guò)5萬(wàn)元的支出，由集團(tuán)公司董事長(zhǎng)審批。第五十三條 各成員單位（部室）都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額。第五十四條 在預(yù)算管理過(guò)程中，必須以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒(méi)有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。對(duì)各成員單位（部室）的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行總額控制。第五十五條 預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。第五十六條除下列兩種情況之外，二級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。(一)無(wú)爭(zhēng)議地證明現(xiàn)時(shí)條件與預(yù)算編制時(shí)的條件發(fā)生了重大變化。(二)技術(shù)性調(diào)整。如上月收訖的材料，按合同和預(yù)算應(yīng)在上月支付貨款，但因種種原因上月未付，本月應(yīng)調(diào)整預(yù)算支付貨款。第五十七條 當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來(lái)彌補(bǔ)，只有在無(wú)法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請(qǐng)。第五十八條 預(yù)算修正的權(quán)限與程序預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會(huì)。當(dāng)遇到特殊情況時(shí)，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明修正原因以及對(duì)今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，提交預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。第五十九條各成員單位（部室）對(duì)本單位、本專(zhuān)業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算差異進(jìn)行分析，實(shí)行每五日簡(jiǎn)要分析、月重點(diǎn)分析、季度全面分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在的差異要明確不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。第六十條 各成員單位（部室）要建立預(yù)算分析報(bào)告制度，當(dāng)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)之間的差異達(dá)到5%及以上時(shí)，要及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，并說(shuō)明產(chǎn)生差異的原因；達(dá)到10%及以上時(shí)，為超常性差異，要向預(yù)算辦公室匯報(bào)，并說(shuō)明產(chǎn)生的原因及采取的措施；達(dá)到20%及以上時(shí)，屬重大差異，應(yīng)由單位領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)向預(yù)算委員會(huì)作專(zhuān)題匯報(bào)第六十一條 各成員單位還要開(kāi)展對(duì)標(biāo)分析，建立對(duì)標(biāo)分析組織體系和指標(biāo)體系。在分析價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，重點(diǎn)分析實(shí)物消耗指標(biāo)，分線、分系統(tǒng)、分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行橫向、縱向?qū)?biāo)分析，把對(duì)標(biāo)分析作為挖潛增效、提高全面預(yù)算管理水平的長(zhǎng)效機(jī)制來(lái)抓。第六十二條 集團(tuán)公司對(duì)預(yù)算考核實(shí)行分項(xiàng)分解考核與分時(shí)間考核相結(jié)合的預(yù)算動(dòng)態(tài)考核方式。集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)行按月、季、半年和考核實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的及時(shí)跟蹤。要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的考核力度，要把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金緊密掛鉤，實(shí)行“嚴(yán)考核，全兌現(xiàn)；先審計(jì)，后兌現(xiàn)”，確保全年預(yù)算的切實(shí)完成。預(yù)算考評(píng)是發(fā)揮預(yù)算激勵(lì)與約束作用的必要措施，預(yù)算指標(biāo)是對(duì)各成員單位（部室）黨政領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效考核的主要指標(biāo)，各單位要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解、落實(shí)到區(qū)隊(duì)（車(chē)間）、班組、個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核約束機(jī)制。第六十三條 為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，集團(tuán)公司制定一系列獎(jiǎng)懲措施。獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)以日常業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)（具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則另定）。第六十四條 集團(tuán)公司的預(yù)算考核辦法是集團(tuán)公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，集團(tuán)公司企管部是集團(tuán)公司預(yù)算考核的牽頭部門(mén)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)每季度向預(yù)算管理委員會(huì)通報(bào)預(yù)算的完成情況，根據(jù)集團(tuán)公司整體效益情況和考核結(jié)果，由企管部每季度對(duì)各成員單位（部室）進(jìn)行考核預(yù)兌現(xiàn)。第九章 附則第六十五條 集團(tuán)公司各成員單位可以根據(jù)本辦法的規(guī)定制定具體的實(shí)施辦法。第六十六條 本辦法由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施，本辦法未作規(guī)定的事項(xiàng)須經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后執(zhí)行。第六十七條 本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)屬集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。第六十八條 本辦法自正式頒布之日起開(kāi)始執(zhí)行。第五篇：全面預(yù)算管理輸煤運(yùn)行班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車(chē)時(shí)間。加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。目標(biāo)：消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。班組人身傷、亡事故率為零。吊車(chē)、卸煤機(jī)班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。目標(biāo)：設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。班組人身傷、亡事故率為零。鏟車(chē)班組措施：加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車(chē)輛。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車(chē)輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。目標(biāo)：延長(zhǎng)車(chē)輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。降低車(chē)輛配件消耗費(fèi)用。保證生產(chǎn)用車(chē)，降低油料消耗。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。班組人身傷、亡事故率為零。汽車(chē)班組措施：加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車(chē)輛。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車(chē)私用。認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。目標(biāo)：延長(zhǎng)車(chē)輛使用周期，降低維修費(fèi)用。減少車(chē)輛配件的更換，降低費(fèi)用。保證生產(chǎn)用車(chē)的需求，降低油料消耗。完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。班組人身傷、亡事故率為零。全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車(chē)間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車(chē)間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。每月月初，車(chē)間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車(chē)間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車(chē)間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。