【正文】 B P 0 3 0 2 預(yù)算事中控制流程一級主管領(lǐng)導(dǎo)二級主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門（監(jiān)控部門）執(zhí)行過程反饋信息預(yù)算執(zhí)行V B P 0 3 0 1預(yù)算事前控制流程預(yù)算執(zhí)行分析執(zhí)行過程反饋信息預(yù)算審批 、 審核信息是否出現(xiàn)異常是否重大異常是預(yù)算執(zhí)行否預(yù)算執(zhí)行調(diào)整否是否在權(quán)限內(nèi)重大異常及原因說明是預(yù)算執(zhí)行調(diào)整建議是否決策預(yù)算執(zhí)行調(diào)整建議決策預(yù)算執(zhí)行結(jié)果記錄V B P 0 4預(yù)算分析流程25 / 56 V B P 0 4 預(yù)算分析流程預(yù)算管理委員會業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行委員會（財務(wù)部）V B P 0 3預(yù)算監(jiān)控流程記錄整理實際數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)差異計算與分解預(yù)算數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行情況表差異分析內(nèi)外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行情況表匯總整理部門預(yù)算執(zhí)行分析報告績效分析會公司預(yù)算執(zhí)行分析報告公司預(yù)算執(zhí)行分析報告下季度公司工作目標下季部門業(yè)務(wù)預(yù)測部門預(yù)算執(zhí)行分析報告下季部門業(yè)務(wù)預(yù)測部門預(yù)算執(zhí)行分析報告下季公司業(yè)務(wù)預(yù)測下季公司業(yè)務(wù)預(yù)測V B P 0 5預(yù)算調(diào)整流程26 / 56 預(yù)算外與超預(yù)算事項的處理 預(yù)算外事項的處理程序　預(yù)算外事項即在期初預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而現(xiàn)在即將發(fā)生的業(yè)務(wù)活動。 為預(yù)算外事項的發(fā)生，對該類事項加以嚴格控制。所有預(yù)算外事項都需要經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批后才能決定是否執(zhí)行。 提交業(yè)務(wù)活動報告　　各個業(yè)務(wù)活動負責(zé)人對于預(yù)算外事項，要編制詳細的業(yè)務(wù)活動報告，其中一定包含資金需求，該報告是各級進行審批的基礎(chǔ)資料。 資金控制財務(wù)部對照預(yù)算方案，比較當(dāng)期可用資金與當(dāng)期預(yù)算外事項所需資金，若前者小于后者，即企業(yè)在滿足預(yù)算內(nèi)事項后，已經(jīng)沒有足夠的資金可支配，則取消或延期該業(yè)務(wù)活動。 當(dāng)期可用資金=上期資金余額+當(dāng)期預(yù)算方案中的資金流入（包括企業(yè)融資、籌資）　　　　　　　　　　 當(dāng)期預(yù)算方案中的資金流出。 審批　　部門依據(jù)該業(yè)務(wù)活動的可行性審批；主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)從公司層次考慮業(yè)務(wù)活動的可行性審批；財務(wù)總監(jiān)比較互斥業(yè)務(wù)活動方案的經(jīng)濟效益，選擇最優(yōu)活動方案；預(yù)算管理委員會依據(jù)預(yù)算管理委員會會議決策 財務(wù)核算財務(wù)在核算的過程中，對業(yè)務(wù)活動原始單據(jù)的真實性、完整性、合法性予以監(jiān)督。27 / 56V B P 0 3 0 1 0 1 預(yù)算外事項審批程序預(yù)算管理委員會財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門費用申請是否為預(yù)算外項目否預(yù)算外事項審批 　程序結(jié)束提交業(yè)務(wù)活動報告是業(yè)務(wù)活動報告部門預(yù)算 部門領(lǐng)導(dǎo)可行審批業(yè)務(wù)活動報告預(yù)算外事項審批 　程序結(jié)束未通過主管領(lǐng)導(dǎo)可行審批通過預(yù)算外事項審批 　程序結(jié)束未通過資金控制審批通過的業(yè)務(wù)活動報告可用預(yù)算外資金資金缺口報告及籌措建議財務(wù)可行性審核審批通過的業(yè)務(wù)活動報告資金缺口報告及籌措建議財務(wù)審核建議審批通過的業(yè)務(wù)活動報告資金缺口報告及籌措建議財務(wù)審核建議評審調(diào)整或取消業(yè)務(wù)活動未通過預(yù)算外事項審批單通過缺口資金籌措計劃預(yù)算外事項標準28 / 56 超預(yù)算事項的內(nèi)容超預(yù)算是指在實際業(yè)務(wù)活動中，某些事項是期初編制預(yù)算方案時已經(jīng)考慮到，但實際發(fā)生數(shù)超出期初預(yù)算額度的情況。為了保障業(yè)務(wù)的正常開展，對于由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，可對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加。根據(jù)追加預(yù)算項目的性質(zhì)和金額，要把超預(yù)算事項劃分為三類： 部門領(lǐng)導(dǎo)審批通過就可追加的預(yù)算 主管領(lǐng)導(dǎo)審批通過并且財務(wù)負責(zé)人審核后才可追加的預(yù)算 需要預(yù)算管理委員會審批通過才可追加的預(yù)算（上述三類超預(yù)算情形的具體內(nèi)容要根據(jù)企業(yè)實際填加） 超預(yù)算事項的處理程序29 / 56V B P 0 3 0 1 0 2 超預(yù)算申批程序預(yù)算管理委員會主管領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門否超預(yù)算事項申批 　程序結(jié)束部門預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況費用申請是否為超預(yù)算項目是否在權(quán)限內(nèi)是部門累計超預(yù)算超預(yù)算申請金額是否在權(quán)限內(nèi)審批是否調(diào)整或取消業(yè)務(wù)活動未通過審批是部門累計超預(yù)算超預(yù)算申請金額部門領(lǐng)導(dǎo)建議調(diào)整或取消業(yè)務(wù)活動未通過通過財務(wù)可行性審核部門累計超預(yù)算評審超預(yù)算申請金額主管領(lǐng)導(dǎo)建議調(diào)整或取消業(yè)務(wù)活動未通過未通過否追加預(yù)算審批單通過追加預(yù)算審批單追加預(yù)算審批單財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)建議30 / 566. 預(yù)算分析方法與程序 預(yù)算分析方法 比較分析法將某特定企業(yè)的監(jiān)控內(nèi)容與比較標準進行橫向?qū)Ρ?確定不同期間的差異額或差異率,以分析監(jiān)控內(nèi)容的變動情況及變動趨勢。比較標準可以是預(yù)算數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)。在進行比較分析時,除了可以針對單個項目研究其趨勢,還可以針對特定項目之間的關(guān)系進行分析,以揭示出隱藏的問題。比如,如果發(fā)現(xiàn)銷售增長 10%時,銷售成本增長了 14%,也就是說成本比收入增加的更快,這與我們通常的假設(shè)是相悖的,我們通常假設(shè),在產(chǎn)品和原材料價格不變時,銷售收入和銷售成本同比例增長。現(xiàn)在出現(xiàn)了這種差異,一般有三種可能:一是產(chǎn)品價格下降,二是原材料價格上升,三是生產(chǎn)效率降低。要確定具體的原因,這就需要借助其他方法和資料作進一步的分析。 趨勢分析法趨勢分析法又稱水平分析法，是通過對比兩期或連續(xù)數(shù)期財務(wù)報告中相同指標，確定其增減變動的方向、數(shù)額和幅度，來說明企業(yè)財務(wù)狀況或經(jīng)營成果的變動趨勢的一種方法。 因素分析法因素分析法是依據(jù)分析指標與其影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。因素分析法具體包括以下兩種： 連環(huán)替代法：它是將分析指標分解為各個可以計量的因素，并根據(jù)各個因素之間的依存關(guān)系，順次用各因素的比較值(通常即實際值)替代基準值(通常為標準值或計劃值)，據(jù)以測定各因素對分析指標的影響。差額分析法它是連環(huán)替代法的一種簡化形式，是利用各個因素的比較值與基準值之間的差額，來計算各因素對分析指標的影響。 預(yù)算分析程序 信息收集在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由預(yù)算執(zhí)行委員會（財務(wù)部）和業(yè)務(wù)部門根據(jù)差異分解標準的31 / 56要求，進行信息收集工作。信息類別包括? 預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息? 重要的外部市場信息，如價格、行業(yè)領(lǐng)先者銷量? 公司內(nèi)部的非財務(wù)信息 基礎(chǔ)分析　　基礎(chǔ)分析指各個從事業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)單位對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，主要側(cè)重于結(jié)合具體業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生事項進行預(yù)算差異說明。各部門在每月 10 日之前召開本部門績效分析會議，對本部門上月的執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，并在 10 日之前把各部門業(yè)務(wù)分析報告上報預(yù)算執(zhí)行員會（財務(wù)部）　 綜合分析綜合分析是指預(yù)算執(zhí)行委員會（財務(wù)部）在對各基礎(chǔ)單位的預(yù)算分析進行梳理之后，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素，分析公司預(yù)算執(zhí)行差異的各種主客觀因素。預(yù)算執(zhí)行委員會在每月 13 日前完成綜合分析，預(yù)算管理委員會于每月　日召開公司績效分析會議，所有的預(yù)算單位都必須列席參加。會議主要由各預(yù)算單位對本部門業(yè)務(wù)分析報告中的重大差異及特殊事項進行解釋說明并陳述改善措施。 分析報告內(nèi)容 預(yù)算執(zhí)行進度分析通過與業(yè)務(wù)計劃中行動方案所規(guī)定的時間對比，確認目前公司或部門各項工作的完成情況。 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析通過實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比，總結(jié)公司或部門工作所取得的成績和存在的問題。 分析與調(diào)整建議針對進度分析和結(jié)果分析中所列示的重大差異，向預(yù)算管理委員會說明產(chǎn)生的原因和擬采取的行動方案。如果產(chǎn)生差異的原因符合預(yù)算調(diào)整的條件可申請調(diào)整預(yù)算。32 / 56 V B P 0 4 預(yù)算分析流程預(yù)算管理委員會業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行委員會（財務(wù)部）V B P 0 3預(yù)算監(jiān)控流程記錄整理實際數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)差異計算與分解預(yù)算數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行情況表差異分析內(nèi)外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)各部門預(yù)算執(zhí)行情況表匯總整理部門預(yù)算執(zhí)行分析報告績效分析會公司預(yù)算執(zhí)行分析報告公司預(yù)算執(zhí)行分析報告下季度公司工作目標下季部門業(yè)務(wù)預(yù)測部門預(yù)算執(zhí)行分析報告下季部門業(yè)務(wù)預(yù)測部門預(yù)算執(zhí)行分析報告下季公司業(yè)務(wù)預(yù)測下季公司業(yè)務(wù)預(yù)測V B P 0 5預(yù)算調(diào)整流程33 / 567. 預(yù)算調(diào)整方法與程序 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整包括預(yù)算內(nèi)指標之間的平衡和同一指標在不同期間的平衡。公司的年度策略目標不可以調(diào)整，但未完成的部分可以在余下的各期間內(nèi)進行重新平衡、分解。部門的業(yè)務(wù)目標在不影響公司年度策略目標的情況下可以進行調(diào)整，其未完成的部分也可以在余下的各期間內(nèi)進行重新平衡、分解。 預(yù)算調(diào)整方法預(yù)算調(diào)整的方法為滾動預(yù)算，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。在第一季度末對第二季度的預(yù)算進行調(diào)整，然后將第二季度的預(yù)算數(shù)按月細分，依此類推。編制過程如圖 13 所示： 預(yù)算調(diào)整程序34 / 56V B P 0 5 預(yù)算調(diào)整流程業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行委員會預(yù)算管理委員會V B P 0 4預(yù)算分析流程分解公司季度目標下季度公司工作目標下季度公司工作目標各部門下季業(yè)務(wù)預(yù)測年度預(yù)算部門季度業(yè)務(wù)目標調(diào)整余下各季部門預(yù)算各部門下季業(yè)務(wù)預(yù)測部門年度預(yù)算部門季度業(yè)務(wù)目標部門滾動預(yù)算匯總平衡審批下達一年期的部門滾動預(yù)算一年期的公司滾動預(yù)算公司滾動預(yù)算通過執(zhí)行向下箭頭為分發(fā) 、 向上箭頭為合并向上箭頭表示提交滾動預(yù)算給管理委員會向下箭頭表示滾動預(yù)算未被預(yù)算管理委員會通過 ， 需要重新平衡I / 56B 集團公司全面預(yù)算管理制度（二）目 錄第一章 總 則 .................................................................................................1第二章 組織機構(gòu) ...........................................................................................3第三章 預(yù)算管理體制和預(yù)算體系 ...............................................................4第四章 預(yù)算編制 ...........................................................................................5第五章 預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析 .....................................................11第六章 預(yù)算的考核與激勵 .........................................................................13第七章 附則 .................................................................................................142 / 568. 第一章 總 則第一條 全面預(yù)算的概念：全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等）和財務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等） 。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門，以及所有子公司的各項業(yè)務(wù)活動。第二條 全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實施績效管理的基