【正文】 是銷售目標任務的市場分解。只有將和月度銷售任務落實到每個業(yè)務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。由此可見，區(qū)域銷售目標外部分解的完整路線應該在內部分解的基礎上更進一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，從個人到客戶。（二）、價格管理對客戶而言，我們的價格的穩(wěn)定性比價格高低更具吸引力。有一些公司的業(yè)務人員，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結果在價格管理上先自亂陣腳。為了維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的客戶群享受相同的價格政策，如所有房地產群的客戶享受一種相同價格，所有土建工程群的客戶享受另一種相同價格。（三）、信用管理如果忽視了對營銷人員在業(yè)務活動中的信譽等級的考核，最終可能會導致業(yè)務人員完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間卷鋪蓋走人給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個營銷人員的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制數據庫德累計試用額度及協(xié)同辦公系統(tǒng)的累計試用時間。具體可建立營銷人員管理卡，采取信用等級評估、設定飽和試用時間、控制服務款結算周期等辦法來加強對營銷人員的信用管理。（四）、跨客戶群營銷管理跨客戶群營銷最容易使各個客戶群之間價格體系造到破壞，也最容易使營銷人員對產品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現跨客戶群營銷現象，業(yè)務員只要做到勤于拜訪客戶經常查看我們產品的銷售流向就可以了；但要想有效防止跨客戶群營銷現象，我認為必須走標本兼治的道路。治標的做法主要有以下幾種：事先明確跨客戶群營銷責任。公司與業(yè)務人員之間簽訂責任狀、公司與代理商之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡意的跨客戶群營銷分子提供法律依據。如有跨行業(yè)的客戶出現由公司指定營銷人員，指定按先到先得、主項為先的原則。與營銷人員聯(lián)手抵制。將當簽單的銷售額或銷量累計到被侵入客戶群的營銷人員的業(yè)績中，作為有效任務之一。同時，從當次簽單客戶已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。而治本的關鍵在于建立公司和員工一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系，雙方結成利益共同體，把產品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現真正意義上的市場控制，徹底解決跨客戶群營銷問題。當然這還得依托整體營銷理念轉變和營銷水平的提高。六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁區(qū)域劃分、客戶分類、實地調查、目標分解、對手定位、人員管理等各項基礎工作完成后，每個業(yè)務人員和他所具體負責的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。（一）、營銷人員的激勵關于自身業(yè)務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：總體原則都是“數字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標準。以考核指標的全面性為例，以利潤、任務、費用、應收賬款、我們提供的服務不同、客戶群不同、日常工作等為基本的考核項目。考核措施都是穩(wěn)中有變。客戶的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善?？v比和橫比相結合。因為每個業(yè)務人員和每個客戶群的基礎都是不相同的，基礎好的客戶群業(yè)務員可能不勞而獲坐享其成；基礎差的客戶群業(yè)務員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績增長率=（當月實際簽單量上月實際簽單量）247。上月實際簽單量；橫比就是將業(yè)務人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績份額=個人簽單量247。區(qū)域整體簽單量。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數據。（二）、超額完成任務營銷人員的激勵除了已完成任務業(yè)務人員需要激勵外，超額完成任務營銷人員同樣需要激勵：任務完成好的營銷人員會向公司要更多更大的政策支持；任務完成欠佳的營銷人員也會要求公司調整任務指標。關于超額完成任務營銷人員激勵我認為有兩點要特別注意：對超額完成任務營銷人員同樣需要全面綜合考評。有人對業(yè)務人員抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核業(yè)務人員的絕對簽單量，這是不科學的。我們應該全盤地考核營銷人員的一系列指標：如任務完成率（目標客戶的調查率、潛在客戶的接觸率、機會客戶的溝通次數以及簽約客戶量等等情況）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價格管理、跨客戶群營銷、回款周期長短，等等。不要一時頭腦發(fā)熱為了讓營銷人員重視本公司的產品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對營銷人員已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去人才，失去客戶，失去市場。內外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的營銷工作打下基礎，鼓足后勁。七、我們公司內部相應的體制建立，機制的完善公司開展營銷工作以后相應的運營體制就應該建立起來，各種保障機制也應該為此進一步完善（一）、部門分工進一步明確細化?，F在的公司各個部門之間的工作分工不是很明晰，工作內容也有交叉和重疊的現象，比如協(xié)同辦公平臺登陸界面的需求分析會就不應該營銷部門所應該獨立開展，產品的PPT介紹也不應該只有小程一個人完成。人員培訓和市場調查業(yè)不是我們一個部門的事情。這樣下去我們部門的工作效率怎么能不低下，我們的產品進入市場的進度將會數次推后。我們公司現在也只是在創(chuàng)始階段，管理上比較好控制，人員也較少積極性也比較高。所以弊端我們往往就會忽視。但是當公司日益發(fā)展壯大之后將會產生一項工作分配下來各個部門互相推諉，有了工作失誤找不到責任人的現象，這將大大降低公司的凝聚力和競爭力。（二）、工作計劃性要進一步加強。公司中層以上例會要制度化，會上各個部門上周的工作要匯總，下周的工作要安排，如有各個部門配合的工作也好在會上就通氣，以便下周部門之間協(xié)調安排。（三）、相應的職能部門應該建立或者其他部門的工作職能要轉變。營銷工作開展以后，有些工作要其他部門完成。一個公司的營銷成敗不僅僅取決于營銷部門，是要各個部門來配合的。我覺得把我們公司現在提供的是一種服務更為貼切，也更便于我們營銷工作的開展。在我們和客戶建立良好合作意向以后，客戶將進入試用階段和實施階段，而我們軟件平臺銷售部的人員將大面積和多個客戶接觸，不可能有精力去和客戶交流使用時的種種問題，否則我們將被個別客戶纏住，我們的工作效率亦會大大降低。一個軟件的成功應用和一種服務的圓滿完成實施階段是很關鍵的一環(huán)。有多少軟件公司輸在了實施環(huán)節(jié)？作為銷售部我們在試用期和實施階段將擔負客戶與公司的橋梁作用，以及商務環(huán)節(jié)的工作?？蛻舻呐嘤柡蛙浖嵤?，各種后期問題的處理應該由公司的其他部門完成。這部分工作我覺得應該早做部門、人員及制度上的儲備。走到了這一步，營銷工作也可以算得上功德圓滿了。