【導(dǎo)讀】qualitativeleap.

　　

【正文】 均存貨率較低（ 1％～ 2%），創(chuàng)新性商品的平均存貨率較大 （ 10％～ 40%）；功能性商品的市場導(dǎo)入期較長（ 6個(gè)月～ 1年），創(chuàng)新性商品的市場導(dǎo)入期較短（ 1天～ 2周）；功能性商品的利潤貢獻(xiàn)率較低（ 5％～ 20%），創(chuàng)新性商品的利潤貢獻(xiàn)率較高（ 20％～ 60%）。利用這些判別標(biāo)準(zhǔn)可以有效地識(shí)別商品的需求特性。 零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位進(jìn)行管理，集中精力傳遞和實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的價(jià)值，以取得更好的經(jīng)營績效。具體來說 ，零售企業(yè)對(duì)經(jīng)營的所有商品按類別進(jìn)行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標(biāo)，并將商品類型區(qū)分為功能性商品和創(chuàng)新型商品。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計(jì)劃，對(duì)整個(gè)商品類別進(jìn)行管理，提高顧客的服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)整個(gè)商品類別的整體收益最大化。 對(duì)于功能型商品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低物流成本，采用效率型供應(yīng)鏈，實(shí)施有效客戶反應(yīng)（ ECR）系統(tǒng)。從提高商品供應(yīng)的效率入手，與上游供應(yīng)商和制造商之間利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立相互協(xié)調(diào)的供應(yīng)模式 ，零售商總部利用 POS 系統(tǒng)提供的商品銷售信息，以及對(duì)銷售量的預(yù)測，利用電腦輔助訂貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨，由供應(yīng)商或區(qū)域配送中心向各零售商店提供即時(shí)補(bǔ)貨，拉動(dòng)制造商進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，形成銷售和配送的同步運(yùn)轉(zhuǎn)，共享物流設(shè)施和倉庫資源，降低配送成本 ,最大限度地減少生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的各種浪費(fèi)。對(duì)于創(chuàng)新型商品應(yīng)當(dāng)側(cè)重于降低商流成本，采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈，實(shí)施快速反應(yīng)（ QR）系統(tǒng)。從提高顧客響應(yīng)的速度出發(fā)，與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和合作機(jī)制，采用 EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分工協(xié)作和信息共享，縮短商品的設(shè)計(jì) 和生產(chǎn)周期，實(shí)施 JIT 生產(chǎn)方式，進(jìn)行多品種中小批量生產(chǎn)和高頻度小批量配送，降低供應(yīng)鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個(gè)性化和定制化需求，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。 步入微利時(shí)代的零售業(yè)，要想提高相對(duì)利潤，降低成本，向供應(yīng)鏈要利潤已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)共識(shí)，因而受到廣泛重視。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降 20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高 15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短 20%30%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高 15%以上。對(duì)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際平均水平的國內(nèi)零售業(yè)來說，提高供應(yīng)鏈管 理不啻為一個(gè)保持競爭力的最有效的選擇。 國內(nèi)的零售業(yè)一直把沃爾瑪奉為學(xué)習(xí)的楷模，人人都說，沃爾瑪?shù)某晒κ枪?yīng)鏈的成功，沃爾瑪高效的供應(yīng)鏈體系也一直被國內(nèi)企業(yè)追捧。但國內(nèi)的零售業(yè)似乎很難效顰，從表象上看，擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，每一臺(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的 IT 投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)和愿意冒險(xiǎn)嘗試的。但是通過表象，我們可以看到，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的很多思路并不復(fù)雜，其中有許多都是我們可以借鑒的，同時(shí)也要結(jié) 合我們自身的特點(diǎn)，選擇適合自己的方式。 與供應(yīng)商合作 去年炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的國美 “封殺 ”格力事件，再次驗(yàn)證了 “渠道為王 ”的正確性，也反映了國內(nèi)零售巨頭與強(qiáng)勢品牌供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系。零供雙方的爭斗無疑是利益的博弈，只有雙方都有利潤可賺，這種合作才能繼續(xù)下去。就是沃爾瑪也同樣曾經(jīng)因?yàn)榈蛢r(jià)遭到中小供應(yīng)商的抵制，曾出現(xiàn)過沃爾瑪一提出價(jià)格，對(duì)方馬上拍屁股走人的事。但后來出現(xiàn)的新技術(shù)降低了成本，沃爾瑪也采取了諸多措施，譬如把 IT 模板提供給供應(yīng)商，以此提高效率使供應(yīng)商有利潤可賺，雙方的矛盾才得以緩和。所以說 是高效的物流系統(tǒng)保證了沃爾瑪?shù)?“天天低價(jià) ”。 所以，作為零售終端，僅僅提高內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。現(xiàn)階段企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)間的競爭，而是與自己有協(xié)作關(guān)系的上下游企業(yè)共同組成的快速響應(yīng)市場需求的供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出問題，供應(yīng)鏈就不暢通，再高效的物流體系也會(huì) “掉鏈 ”。只有把這些企業(yè)都整合在一起，優(yōu)化配置人、財(cái)、物等諸多因素，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，送到消費(fèi)者手中，才能發(fā)揮出供應(yīng)鏈的強(qiáng)大競爭力。對(duì)零售商來說，還要參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去， 搞好自己與供應(yīng)商的信息共享交流，讓供應(yīng)商了解到自己的庫存，幫助供應(yīng)商降低物流成本。 這一點(diǎn)，美國沃爾瑪做的非常好。沃爾瑪要求所有的供應(yīng)商都能通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)了解自己產(chǎn)品的銷售情況，以便及時(shí)地按排生產(chǎn) 解沃爾瑪銷售產(chǎn)品的成本構(gòu)成，從而探求如何在生產(chǎn)中間降低成本。寶潔公司是最早加入這種合作關(guān)系的公司，所以，一般也把這種合作模式稱為 “寶潔 —沃爾瑪模式 ”。沃爾瑪讓寶潔自己來實(shí)現(xiàn)貨價(jià)、庫存管理，現(xiàn)在，寶潔公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至還成立了一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時(shí)，有寶潔營 銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求。在雙方結(jié)算中實(shí)現(xiàn)了 ETF轉(zhuǎn)賬結(jié)算，避免了支票的時(shí)滯和錯(cuò)誤。通過這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的建立，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷雙方的雙贏。通過這種合作關(guān)系，沃爾瑪如今已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，并且有效控制了庫存和缺貨，節(jié)省了大量費(fèi)用，同時(shí)寶潔也優(yōu)化了自己的管理。同樣是沃爾瑪，由于國內(nèi)多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上沃爾瑪?shù)母咝?、先進(jìn)，很難與沃爾瑪模式相適應(yīng)，沃爾瑪?shù)母咝У奈锪飨到y(tǒng)的建立也需要一個(gè)過程，致使雙方溝通不暢，國內(nèi)沃爾瑪時(shí)常出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就不足為奇了。 了解你的供應(yīng)鏈 在 零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)上，零售商、供應(yīng)商和制造商，都是這一系列鏈條上的節(jié)點(diǎn)。零售商要想做好供應(yīng)鏈，就要了解和管理供應(yīng)鏈上每一環(huán)節(jié)的情況，通過專業(yè)的管理軟件來完成對(duì)供應(yīng)鏈信息的搜集和管理。 供應(yīng)鏈管理軟件是將零售企業(yè)內(nèi)部的一些信息，例如訂貨業(yè)務(wù)，退貨業(yè)務(wù)，網(wǎng)上對(duì)賬對(duì)單業(yè)務(wù)以及其他的與供應(yīng)商，制造商等企業(yè)的交流信息，通過一個(gè)專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工具來進(jìn)行交互和管理，從而解決零售企業(yè)在信息交互單據(jù)傳輸方面的難點(diǎn)問題。 有些公司非常清楚自己的供應(yīng)鏈存在問題以及問題出在哪里，它們知道需要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，便 擁有穩(wěn)健的計(jì)劃，購買合適的產(chǎn)品，所以很快就能獲得回報(bào)。但是大多數(shù)公司對(duì)自己的供應(yīng)鏈并不了解，認(rèn)為找一個(gè)靈驗(yàn)的解決方案，上馬一個(gè)信息系統(tǒng)就可以解決所有的問題。沒有找出問題的癥結(jié)所在或者自以為找到問題的癥結(jié)所在，實(shí)際效果自然是沒什么改進(jìn)。事實(shí)上沒有哪個(gè)方案可以解決供應(yīng)鏈的全部問題。 所以物流 IT 系統(tǒng)的建立要從投資回報(bào)最有潛力的環(huán)節(jié)切入，要對(duì)企業(yè)本身現(xiàn)有的問題和缺陷做精心的分析，找出最需要改進(jìn)的地方，而不是盲目地全面開花，倉促完成。沒有戰(zhàn)略和重點(diǎn)的全面 IT 系統(tǒng)化并不能帶來全面的服務(wù)水平和服務(wù)利潤的提高，還 可能在投資和實(shí)施方面產(chǎn)生負(fù)面影響。物流 IT 系統(tǒng)的投資屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資，所以在設(shè)計(jì)和導(dǎo)入物流管理信息系統(tǒng)之前，企業(yè)必須制訂相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和合理的經(jīng)營策略，比如明確的市場定位、（行業(yè)定位、產(chǎn)品定位或客戶定位）服務(wù)定位（倉儲(chǔ)服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、貨代服務(wù)、供應(yīng)服務(wù)、分銷服務(wù)或供應(yīng)鏈整合）等，然后才能根據(jù)發(fā)展規(guī)劃選擇合適的系統(tǒng)。 另外，很多國內(nèi)企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)整體信息化程度不高的問題。一些企業(yè)在最初組建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，就面臨著供應(yīng)商信息化程度參差不齊、難以納入統(tǒng)一的管理體系的困惑。一個(gè)比較理想的解決辦法是：采用外包的供應(yīng)鏈管理 “平臺(tái) ”服務(wù)，將自己不擅長的 IT 專業(yè)技術(shù)、管理軟件、維護(hù)升級(jí)等工作交給專業(yè)化的 “平臺(tái) ”服務(wù)供應(yīng)商去做。這樣，零售企業(yè)和它們的所有供應(yīng)商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺(tái)服務(wù)。對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)和技術(shù)支持等專業(yè)服務(wù)也可以完全交由專業(yè)化的 “第三方 ”去做，這樣可以為企業(yè)節(jié)省大量的人力和物力，使企業(yè)從繁瑣的技術(shù)中解脫出來，專注于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展。