【正文】 還有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得慶幸的事情嗎？這也許是我最大的甜吧。一、區(qū)域經(jīng)理的職能和角色市場(chǎng)往往由若干”區(qū)域市場(chǎng)“共同組成，市場(chǎng)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)通常通過”區(qū)域分支機(jī)構(gòu)“ 來(lái)進(jìn)行。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)是指從屬于廠家的分公司、經(jīng)營(yíng)部、地區(qū)銷售部、辦事處等各級(jí)職能部門，廠家通過區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)（或協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)）當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，本文將這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人都納入?yún)^(qū)域經(jīng)理的范疇。在目前的營(yíng)銷領(lǐng)域里，無(wú)法對(duì)區(qū)域經(jīng)理這個(gè)概念在每個(gè)行業(yè)中的理解進(jìn)行全面的闡釋和細(xì)分，也無(wú)法對(duì)每一個(gè)行業(yè)的區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行具體權(quán)限的界定，但最常用是按地理區(qū)域的劃分情況來(lái)描述?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)普辮采用的市場(chǎng)區(qū)域劃分的模式是：按照大區(qū)的概念進(jìn)行角色界定的，是大區(qū)經(jīng)理；按照省域市場(chǎng)的概念進(jìn)行角色界定的，是省級(jí)區(qū)域經(jīng)理；按照地市區(qū)域進(jìn)行角色界定的，是地市級(jí)區(qū)域經(jīng)理；按照縣域市場(chǎng)進(jìn)行角色界定的，是縣級(jí)區(qū)域經(jīng)理。區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷角色的界定，需要根據(jù)企業(yè)不同的營(yíng)銷行為來(lái)確定哪一種營(yíng)銷模式適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展情況但不管是哪一個(gè)層級(jí)上的區(qū)域經(jīng)理，他們的營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容都是在同一個(gè)營(yíng)銷層面上進(jìn)行，只是區(qū)域的定位不同而已。1．區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的職能作為區(qū)域經(jīng)理，你必須要能夠清晰地去描述自己的工作職能和范圍，它是能夠幫助你目辬明確地進(jìn)人區(qū)域市場(chǎng)的一個(gè)有效通道。而區(qū)域經(jīng)理的職能和角色是由區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的定位決定的。區(qū)域銷售部門是廠家市場(chǎng)營(yíng)銷部門的重要分支，與廠家的各個(gè)部門有廣泛的聯(lián)系。為了有序、有效地開展工作，區(qū)域銷售部門與各部門之間要有明確的職、權(quán)、利劃分，并在此基礎(chǔ)上確定相互間的互動(dòng)方式?，F(xiàn)僅就與之聯(lián)系最緊密的銷售部和市場(chǎng)部來(lái)討論。（l）與銷售部的關(guān)系銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動(dòng)對(duì)廠家的整體營(yíng)銷活動(dòng)影響巨大。本質(zhì)上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)是廠一家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷職能。在隸屬關(guān)系上，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對(duì)總部（銷售部）負(fù)責(zé)，受銷售經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。區(qū)域經(jīng)理由銷售經(jīng)理提名并報(bào)批后任命，向銷售經(jīng)理報(bào)告工作并受其監(jiān)督。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)主要從事當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)調(diào)研、促銷等各種市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，是廠家與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之間的橋梁和紐帶。銷售部向區(qū)域分支機(jī)構(gòu)（區(qū)域經(jīng)理）下達(dá)銷售目辬和其他市場(chǎng)營(yíng)銷目辬；銷售部為區(qū)域市場(chǎng)提供必要的協(xié)助和支援；銷售部為區(qū)域銷售人員提供相關(guān)培訓(xùn)；銷售部授權(quán)區(qū)域經(jīng)理行使相關(guān)權(quán)力。(2)與市場(chǎng)部的關(guān)系市場(chǎng)部是隨著廠家的發(fā)展而誕生的重要職能部門，是決策層領(lǐng)導(dǎo)下的智囊機(jī)構(gòu)。許多大廠家都建立了市場(chǎng)部，目的是為了更好地參與競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)劃未來(lái)。其主要工作內(nèi)容是市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷策劃（或市場(chǎng)策劃）、廣告宣傳與公關(guān)促銷。市場(chǎng)部里，細(xì)分為信息科、策劃科、廣告科和公關(guān)形象科。這一系列職能部門的有效運(yùn)作大大提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)力和影響力。所以，市場(chǎng)部已經(jīng)成為現(xiàn)代廠家組織機(jī)構(gòu)中不可缺少的最重要部門之一，它在市場(chǎng)策劃、新產(chǎn)品開發(fā)等方面有”很大的發(fā)言權(quán)“。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)部在職能上有明顯的區(qū)別。市場(chǎng)部開拓未來(lái)的市場(chǎng)，區(qū)域銷售部門經(jīng)營(yíng)今天的市場(chǎng)；市場(chǎng)部宣傳廠家形象和廠家創(chuàng)新精神，并為把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)做好輿論宣傳，區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)重點(diǎn)從事產(chǎn)品推銷；市場(chǎng)部側(cè)重揭示顧客的需求和利益，區(qū)域銷售部門側(cè)重維護(hù)廠家的利益。當(dāng)然，市場(chǎng)部并非完全獨(dú)立的部門，它與區(qū)域銷售部門有密切的關(guān)系市場(chǎng)部是銷售部門與市場(chǎng)兩大系統(tǒng)的融合部分。市場(chǎng)部應(yīng)在促進(jìn)兩大系統(tǒng)信息交流的基礎(chǔ)上謀劃營(yíng)銷戰(zhàn)略。具體包括以下幾個(gè)方面：①對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，提出地區(qū)營(yíng)銷方案；②針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行一系列工作，搜集情報(bào)，研究動(dòng)向，提出對(duì)策；③對(duì)市場(chǎng)的銷售活動(dòng)和售后服務(wù)工作提出指導(dǎo)性意見和改進(jìn)方案。落實(shí)各項(xiàng)促銷宣傳活動(dòng)；④支援區(qū)域市場(chǎng)的促銷企劃及促銷實(shí)施活動(dòng)。工作崗位職能有四個(gè)最基本的要求：在公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)的確定下，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該明確你的職責(zé)是什么；按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，區(qū)域經(jīng)理下一步應(yīng)該制訂你的營(yíng)銷工作步驟；通過步驟的推進(jìn)，來(lái)明確你的目辬應(yīng)該通過何種營(yíng)銷努力來(lái)達(dá)成；最后，用崗位責(zé) 任體系和規(guī)章制度管理體系去規(guī)范上述三項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的行為，最終使得這些行為的實(shí)施運(yùn)行得到保證。結(jié)合上文區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與銷售部和市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)關(guān)系，區(qū)域經(jīng)理作為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，是廠家在當(dāng)?shù)氐娜珯?quán)代表，全面負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)區(qū)域銷售目辬負(fù)主要責(zé)任。區(qū)域主管向銷售經(jīng)理（廠家銷售部負(fù)責(zé)人）匯報(bào)工作并受其領(lǐng)導(dǎo)，在指導(dǎo)和管理區(qū)域內(nèi)銷售工作的同時(shí)，還需要協(xié)助市場(chǎng)部做好區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)研、宣傳、促銷等活動(dòng)。其工作崗位職能如下：●區(qū)域經(jīng)理接受銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)稽查，負(fù)責(zé)傳達(dá)、執(zhí)行銷售部（廠家）下達(dá)各項(xiàng)政策和行動(dòng)方案；●遵循銷售部的總體市場(chǎng)策略，并結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況制定區(qū)域市場(chǎng)作戰(zhàn)方略；●跟銷售部主管（銷售經(jīng)理）保持聯(lián)絡(luò)，向銷售經(jīng)理匯報(bào)工作、提出市場(chǎng)運(yùn)作設(shè)想建議、并接受銷售經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)；●根據(jù)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃，制訂自己所轄區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷計(jì)劃，并負(fù)責(zé)分解計(jì)劃與執(zhí)行；●根據(jù)公司營(yíng)銷中心的營(yíng)銷管理體系的構(gòu)架，貫徹執(zhí)行并制訂自己所轄區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷管理體系；●根據(jù)公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和所轄區(qū)域市場(chǎng)的人力資源的需求狀況，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域市場(chǎng)的組織建設(shè)，負(fù)責(zé)與人力資源部門一起制訂所轄區(qū)域市場(chǎng)人力資源規(guī)劃；●根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的人力資源需求狀況，負(fù)責(zé)人員的招聘、面試、選拔和培訓(xùn)；●根據(jù)公司的人力資源的管理體系，結(jié)合自己所轄區(qū)域的現(xiàn)狀，負(fù)責(zé)與人力資源部門修訂各崗位的工作職能和工作流程；●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)研工作。調(diào)研營(yíng)銷環(huán)境、市場(chǎng)背景、行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切營(yíng)銷活動(dòng)的調(diào)查與分析、負(fù)責(zé)研討競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略，并制定反擊措施；●負(fù)責(zé)制訂績(jī)效考核管理體系并負(fù)責(zé)執(zhí)行；●負(fù)責(zé)建設(shè)、管理和維護(hù)所轄區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和終端網(wǎng)絡(luò)的工作并制訂經(jīng)銷商和終端商的考核措施；●負(fù)責(zé)重大的談判和簽訂合同；●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的公共關(guān)系工作，處理好和工商、稅務(wù)、衛(wèi)生和城管等政府職能部門的外圍關(guān)系；●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的營(yíng)銷例會(huì)的主持，總結(jié)上個(gè)階段的工作，總結(jié)問題、經(jīng)驗(yàn)并提出解決 的辦法，部署下個(gè)階段的工作；●負(fù)責(zé)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督；●負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立與貫徹執(zhí)行；●負(fù)責(zé)所轄區(qū)域市場(chǎng)的廣告宣傳計(jì)劃與實(shí)施。上面所述及的職能范圍基本上涵蓋了區(qū)域經(jīng)理在不同組織設(shè)定的狀態(tài)下所包含的內(nèi)容。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)和不同的區(qū)域市場(chǎng)，根據(jù)自己的狀況對(duì)區(qū)域經(jīng)理賦予營(yíng)銷工作的內(nèi)涵也有所不同。區(qū)域經(jīng)理在企業(yè)中把握著銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要管道。所以，在職能角色界定的過程中，所賦予其的權(quán)限也有很大自、由運(yùn)作的空間。這對(duì)于那些富有創(chuàng)造性的區(qū)域經(jīng)理們來(lái)講，不僅是提供了一個(gè)發(fā)展事業(yè)的良好舞臺(tái)，也同時(shí)給你的職業(yè)生涯填注了更為豐富而厚重的內(nèi)容和資本。二．區(qū)域工作要點(diǎn)在開展工作時(shí)，區(qū)域經(jīng)理應(yīng)把握一些原則和注意點(diǎn)。這些日常工作涉及區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃、區(qū)域業(yè)務(wù)管理、區(qū)域銷售業(yè)務(wù)、信息管理、接受業(yè)務(wù)稽查、與公司（總部）保持良好互動(dòng)、正確地處理與上級(jí)的關(guān)系等方面。1．”經(jīng)營(yíng)“分支機(jī)構(gòu)很多區(qū)域經(jīng)理或主任，更注重于銷售，在一定程度上忽視了”經(jīng)營(yíng)“的概念。分支結(jié)雖小，但決不是僅僅將產(chǎn)品賣出去就完成任務(wù)，要有經(jīng)營(yíng)的核心概念，既要銷售又要盈利。要對(duì)分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，制定策略來(lái)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格戰(zhàn)，以免將企業(yè)拖人無(wú)利潤(rùn)空間，要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤(rùn)，完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目辬。2．把好財(cái)務(wù)做好公關(guān)分支機(jī)構(gòu)要有完善的財(cái)務(wù)管理制度，經(jīng)理必須考慮銷售數(shù)據(jù)分析，進(jìn)銷存管理和各種費(fèi)用控制等。同時(shí)，還要與工商、質(zhì)檢、消協(xié)、設(shè)計(jì)院、施工方等各方面打好交道；還應(yīng)加法律意識(shí)，熟悉相關(guān)法律。3．核心：銷售管理不同的市場(chǎng)有不同的銷售策略，但共性的地方有以下幾點(diǎn)：⑴產(chǎn)品利潤(rùn)區(qū)和價(jià)值鏈的確定。現(xiàn)有很多經(jīng)理人沒有經(jīng)營(yíng)概念的情況下一味地向公司要政策，低價(jià)銷售，這種做法很不適合。分支機(jī)構(gòu)是要為公司提供利潤(rùn)和戰(zhàn)略支持的，沒有利潤(rùn)就無(wú)法達(dá)到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了產(chǎn)生利潤(rùn)，又要防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須設(shè)計(jì)好自身產(chǎn)品市場(chǎng)銷售的價(jià)值鏈，通過高利潤(rùn)產(chǎn)品，低利潤(rùn)產(chǎn)品和無(wú)利潤(rùn)產(chǎn)品的合理搭配來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)。現(xiàn) 在已經(jīng)不是”銷售員不談價(jià)格的時(shí)代“而是”銷售員設(shè)計(jì)價(jià)格的時(shí)代“。⑵市場(chǎng)管理及分析。優(yōu)秀的經(jīng)理人不僅要對(duì)目辬市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，施之以有區(qū)別的營(yíng)銷方式，而且要時(shí)刻注意對(duì)手的舉動(dòng)和市場(chǎng)環(huán)境的細(xì)微變化并針對(duì)其采取相應(yīng)措施。尤其是對(duì)現(xiàn)有客戶的鞏固及銷售服務(wù)工作的及時(shí)跟進(jìn)。(3)促銷和廣告管理。目前主要存在促銷費(fèi)用的計(jì)劃性與實(shí)際情況的不確定性之間的矛盾。促銷、品牌宣傳、公關(guān)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)推廣等要在不違反總費(fèi)用的前提下，根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況靈活調(diào)節(jié)，促銷和廣告一定要抓好機(jī)會(huì)和機(jī)遇。我們?？匆娪行┙?jīng)理人一味地向業(yè)務(wù)人員要成績(jī)、要訂單，卻忽視了分支機(jī)構(gòu)的人力人力資源管理。首先要系統(tǒng)、合理地安排下屬工作崗位，最大限度地克服團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部惰性的產(chǎn)生；其次屬的工作能力和業(yè)務(wù)能力，為其工作開展創(chuàng)造良好的條件；另外，還應(yīng)敢重用或提拔本地員工或新員工，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。5．日常經(jīng)營(yíng)管理日常的管理工作比較繁瑣、重復(fù)，容易讓員工產(chǎn)生惰性，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，這就需要簡(jiǎn)潔明了的工作作風(fēng)和創(chuàng)新的工作辦法。(1)日常費(fèi)用和開支控制控渝必要的費(fèi)用支出，與企業(yè)文化中的勤儉節(jié)約教育息息相關(guān)，必須建立起這種企業(yè)文化。(2)團(tuán)隊(duì)精神在一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部肯定會(huì)存在不同意見，不同意見的存在對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是有益的，它能夠讓經(jīng)理更全面更系統(tǒng)地看待、分析問題，團(tuán)隊(duì)精神需要經(jīng)理人能夠以身作則，創(chuàng)造出勤奮工作、積極對(duì)待問題、為企業(yè)節(jié)約等優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。案例科龍的分公司管理營(yíng)銷管理是公司管理與運(yùn)作所面對(duì)的重大問題，而區(qū)域銷售部門是整個(gè)體系的重要環(huán)節(jié)。開發(fā)區(qū)域市場(chǎng)，就必須做好區(qū)域銷售活動(dòng)的管理，科龍集團(tuán)的分公司管理對(duì)我們區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理有一定的啟發(fā)意義1．對(duì)科龍來(lái)講，分公司管理將成為未來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重中之重科龍前期的主要問題是營(yíng)銷管理的無(wú)計(jì)劃性和無(wú)策略性，表現(xiàn)在分公司層面就是反應(yīng)遲鈍，缺乏對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的靈活操作，渠道建設(shè)不規(guī)范，體制上沒有活力，運(yùn)作模式全國(guó)一盤棋，沒有針對(duì)不同一市場(chǎng)采取不同策略。解決這些問題對(duì)科龍來(lái)講是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重點(diǎn)所在。在分公司設(shè)立推廣職位，重點(diǎn)做好終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，加強(qiáng)分公司市場(chǎng)銷售的計(jì)劃性是企業(yè)由市場(chǎng)推銷型經(jīng)營(yíng)向市場(chǎng)營(yíng)銷型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要辬志，它的意義在于企業(yè)在考慮市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的資源使用上已經(jīng)由粗放型投入向經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)變，明確提出將有限的資金投諸對(duì)銷量提升的上游和下游環(huán)節(jié)而不是本身，注重產(chǎn)生銷量的批發(fā)渠道建設(shè)和零售終端布局，使之產(chǎn)生長(zhǎng)久的而不是掠奪性的收益。對(duì)科龍來(lái)講，還在于控制市場(chǎng)發(fā)展方向更好地處理做銷量與做品牌之間的關(guān)系，？(1)知己知彼①知己根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)及渠道分布，劃分哪些是成熟區(qū)域？哪些是半成熟區(qū)域？哪理是待開發(fā)區(qū)域？ 所轄目辬市場(chǎng)的歷史數(shù)據(jù)，所轄目辬市場(chǎng)的銷售現(xiàn)狀。整體市場(chǎng)布局情況如何？形成這一現(xiàn)狀的原因？目前客戶的運(yùn)作情況？客戶運(yùn)作存在問題？是否主推本企業(yè)產(chǎn)品？客戶數(shù)量與質(zhì)量是否滿足所在市場(chǎng)的發(fā)展需要？ 零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與質(zhì)量，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是否有計(jì)劃性？零售網(wǎng)點(diǎn)存在的問題及發(fā)展方向？需要增加布點(diǎn)還是加強(qiáng)建點(diǎn)質(zhì)量？需要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)進(jìn)行專項(xiàng)的規(guī)劃和管理。E．以往市場(chǎng)銷售策略審視以往銷售策略及優(yōu)劣分析，應(yīng)采取新的梢售策略及配套運(yùn)作模式確定。規(guī)劃成熟市場(chǎng)、半成熟市場(chǎng)和待開發(fā)市場(chǎng)的管理方式。針對(duì)不同市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員、客戶采取不同管理模式。對(duì)銷售渠道的管理是否有層次性？分公司對(duì)客戶的管理和控制是否有效？對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)是否動(dòng)作單一，方法較少，效果不大？ 分公司人員是否工作負(fù)責(zé)，效率很高？分公司是否只是在被動(dòng)執(zhí)行總部決策，還是在努力實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的控制？對(duì)人員管理是否存在缺陷（管理不公、顧此失彼等個(gè)人行為）？對(duì)客戶是否疏于管理，能否與客戶保持很好的溝通并解決客戶問題？能否建立市場(chǎng)信息反饋與快速響應(yīng)聯(lián)動(dòng)關(guān)系？銷售與推廣的關(guān)系處理如何，投入產(chǎn)出是否能夠控制并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目辬？對(duì)導(dǎo)購(gòu)員、促銷員培訓(xùn)管理是否系統(tǒng)、規(guī)范？賣場(chǎng)建設(shè)是否有利于市場(chǎng)的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定？分公司管理人員是否有短期行為，其導(dǎo)致的連鎖問題是什么？ 是否具備完成本職工作的業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)？能否將個(gè)人的利益與企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益主動(dòng)結(jié)合？是否自覺服從企業(yè)管理制度的約束和分公司的管理？能否完成與其他人員的溝通和支援？是否理解并執(zhí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)和本人的工作指導(dǎo)？②知彼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均有自己的營(yíng)銷策略，一方面是其企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化的體現(xiàn)，另一方面也是根據(jù)市場(chǎng)客觀情況和發(fā)展趨勢(shì)采取的有針對(duì)性的行動(dòng)，這里試就部分企業(yè)的前期策略加以分析。格力銷售公司格力公司目前在各省采取請(qǐng)批發(fā)商入股方式組建銷售公司，取消一級(jí)市場(chǎng)批發(fā)商，以股金分紅消除了批發(fā)大戶對(duì)企業(yè)的牽制，放手開拓二三級(jí)市場(chǎng)，其市場(chǎng)運(yùn)作的重心得以順利下移，既有效利用了原批發(fā)商的資源，又快速開拓了各省空調(diào)銷售二級(jí)大戶的人力、物力、財(cái)力、網(wǎng)絡(luò)等資源，起到了”四兩撥千斤“的效果。但這種模式運(yùn)作之下，各銷售公司過于重視 自身利益，導(dǎo)致下面網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商銷售利潤(rùn)太小，影響了經(jīng)銷商的銷售積極性，結(jié)果出現(xiàn)有些地方抵制格力產(chǎn)品的現(xiàn)象。海爾的終端銷售模式作為中國(guó)家電的第一品牌，海爾將其市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)定位于直控銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓與建設(shè)，并較早開展了這一方面的研究、嘗試和運(yùn)作，公司的宣傳推廣以及售后等方面的工作就是建立在這一模式的基礎(chǔ)之上，達(dá)到了對(duì)市場(chǎng)的有效控制和管理，銷售充分利用了其品牌的市場(chǎng)知名度，擺脫了銷售大戶的制約，同時(shí)，把二三級(jí)市場(chǎng)重要經(jīng)銷商全部納入其銷售網(wǎng)絡(luò)，注重終端售點(diǎn)建設(shè)，花大力氣布臵專賣店或店中店，加上強(qiáng)大的品牌拉力，為其市場(chǎng)開拓提供了有力的市場(chǎng)支持。但其帶來(lái)的弊端是投入了巨額的資金和大量的人力、物力，運(yùn)行成本相當(dāng)高，企業(yè)的收益下降、這種狀況在短時(shí)期內(nèi)將難以改變。美的自建銷售公司美的通過改制，98,99年的市場(chǎng)份額快速擴(kuò)張，知名度有很大攀升，近期美的采取類似格力的做法在逐步取消原有大客戶，力圖擺脫客戶對(duì)市場(chǎng)的控制，具體方法是：劃小客戶運(yùn)作區(qū)域，不直接要求客戶主做零售，保留一定的控制區(qū)域；在地級(jí)市場(chǎng)選擇13家批發(fā)商，分別要求其努力開拓縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，給予一定的承諾和鼓勵(lì)（包括人員和促銷支持），把對(duì)縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的開發(fā)提到了一定高度，并把網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手上，擺脫了對(duì)大戶的依賴，降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，這些都是有利的方面，不