【導(dǎo)讀】目的開發(fā)與實施過程是一個復(fù)雜的、創(chuàng)新的、一次性的并涉及到許多關(guān)系與變數(shù)的過程，是一個存在著很大不確定性的過程，從而使得這個過程中會出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險。不能有效地管理、控制這些風(fēng)險，就會給項目帶來各種不同程度的損失。管理中最重要的任務(wù)就是對不確定性和風(fēng)險性事件和問題的處理。設(shè)計和建造過程。這一過程涉及到大量不同專業(yè)人員的參與，并涉及對一系列既相互獨。立又相互聯(lián)系的活動的協(xié)調(diào)。此外，這一復(fù)雜過程還受到大量外界及不可控制因素的影。建設(shè)企業(yè)在進行工程項目風(fēng)險管理。同時也為其他相關(guān)企業(yè)的風(fēng)險管理通過借鑒。目風(fēng)險管理研究需要進一步加強。期－風(fēng)險管理》一文中首次提出并使用“風(fēng)險管理”一詞。雷在其合著《保險學(xué)》中詳細闡述了“風(fēng)險管理”的內(nèi)涵。立了風(fēng)險與保險協(xié)會，用風(fēng)險管理的方式處置風(fēng)險。1987年，為推動風(fēng)險管理在

　　

【正文】 都是非常關(guān)鍵的，因為它起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進行成本分析和考核的依據(jù)，通過與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較可以明確預(yù)算制定得是否合理、執(zhí)行得是否有效。作為工程項目的成本核算主要是借助于會計賬、表，采用通常的項目成本法進行計算。在此基礎(chǔ)上，采用各種成本分析的方法，評判出成本執(zhí)行的狀況。成本分析的方法有與他類型企業(yè)相同的分析方法，如比較法、比率法、因素分析法、目標成本差異分析法，也有其特有的分析方法，如專項成本分析法和綜合成本分析法。專項成本分析法又包括成 本盈虧異常分析、工期成本分析和質(zhì)量成本分析。成本盈虧異常分析主要從產(chǎn)值與施工任務(wù)單的實際工作量和工程進度是否同步，資源消耗與施工任務(wù)單的實耗人工、材料和機械使用情況是否同步，其他費用 (如料差、臺班費 )的產(chǎn)值與實際支付是否同步、預(yù)算成本與產(chǎn)值是否同第四章 工程項目風(fēng)險管理中成本管理 17 步、實際成本與資源消耗是否同步這五個方面來對比分析成本盈虧的情況。工期成本分析是運用因素分析法，找出目標工期成本與實際工期成本之間產(chǎn)生差異的原因。綜合成本分析法是工程項目成本分析廣泛采用的一種方法，它通過對計劃成本、預(yù)算成本和實際成本的 “ 三算 ” 對比，分別計算產(chǎn)生偏差 的原因，為今后進一步的成本管理提供幫助。它既要在分項工程成本分析中采用，也要在竣工成本分析中采用。成本核算與分析的結(jié)果是產(chǎn)生成本變動因素分析表、成本動態(tài)比較表、分項工程成本分析表、月度成本盈虧異常情況分析表、預(yù)算成本差異分析表。 5 )成本控制 施工項目的成本控制是控制項目預(yù)算的變更并及時調(diào)整以達到控制目的過程，它貫穿于整個成本管理過程，這也是它與成本核算與分析的最大不同點。成本核算與分析僅僅是對前期成本預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)和分析，成本控制則是從成本預(yù)算開始執(zhí)行時就已進行了。本文前面提到的時間一累計成 本圖、綜合成本分析法都是成本控制的方法。在這個模塊中，主要是采用掙得值法 (Earnedvalue)，通過使用 “ 掙得值 ” 的概念來進行成本、進度的績效分析，給出掙得值評價曲線圖，針對出現(xiàn)的偏差給出相應(yīng)建議。掙得值法是國際上較流行的項目成本管理方法，它包括三個基本指標： BCWS(BudgetedCost ofWorkScheduled)即計劃成本，指根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算，到某一時點應(yīng)當完成的工作所需使用資金的累計值 (它是可以同時反映出項目進度和費用的指標， BCWS 在施工過程中一般保持不變，除非合同有變更 )。 BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即預(yù)算成本，指根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需使用資金的累計值 (它以 貨 幣 的 形 式 反 映 了 滿 足 質(zhì) 量 標 準 的 工 程 項 目 的 實 際 進 度 ) 。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即實際成本，指到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額。以上的三個基本值都是關(guān)于時間進度的函數(shù)，它們可以被反映在掙得值評價曲線圖中，如圖 42: 注： 圖中的橫坐標表示時間，即項目的 進度：縱坐標表示費用的累積。由三個基本值之間的關(guān)系還可引申出另 四 個評價指標： CV(Cost Variance): CV 是指檢查期間 BCWP 與 ACWP 之間的差異 ，其計算公式為 CV=BCWP－ ACWP。 當 CV 為正值 時 表示節(jié)支，項目執(zhí)行效果良好；當 CV 為負值 時 表示進度提前； 當 CV=0 表示項目按計劃進行。 SV(Schedule VarianceSV)： SV 是指檢查日期 BCWP 與 BCWS 之間的差異 ， 其計算公式為 SV=BCWPBCWS。當 SV 為正值時表示進度提前 ； SV 為負值表示進度延誤 ； 若 SV=0，表明進度按計劃執(zhí)行。 CPI(Cost Performed IndexCPI)： CPI 是指掙得值與實際費第四章 工程項目風(fēng)險管理中成本管理 18 用值之比 ，其計算公式： CPI=BCWP／ ACWP。 當 CPI＞ 1 表示低于預(yù) ； CPI＜ 1 表示超出預(yù)算 ； CPI＝ 1 表示實際費用與預(yù)算費用吻合。若 CPI=1,表明項目費用按計劃進行。 SPI(Schedule Performed IndexSPI)： SPI 是指項目 掙得值與計劃值之比， 其計算公式： SPI=BCWP／ BCWS。 當 SPI＞ 1 表示進度提前 ； SPI＜ 1 表示進度延誤 ； SPI＝ 1表示實際進度等于計劃進度。 圖 42 掙得值評價曲線圖 6 ） 成本決算 施工企業(yè)所進行的成本決算是以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結(jié)算為依據(jù)，通過對工程成本分析，編制出工程項目決算書，一方面為項目的驗收提供依據(jù)，另一方面便于企業(yè)對項目部進行經(jīng)營績效評價。在項目成本決算的過程中，輸入系統(tǒng)的是會計報表和各部門工程工作量核算表及其他的竣工資料，經(jīng)過系統(tǒng)的統(tǒng)計后可生成工程項目竣工財務(wù)決算總表。 上面 所論述的模型通過對施工項目成本管理流程的重構(gòu)，并引入多種項目成本管理的手段，最終以掙得值評價圖的形式反映出成本管理的效果。這種方 法對其他類型的成本管理也是具有借鑒意義的。本文所完成的模型僅僅是系統(tǒng)的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)，還需進一步進行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型、功能模塊、輸入、輸出結(jié)構(gòu)的設(shè)計等工作，才能構(gòu)造一個完整的信息系統(tǒng)。 工程項目成本管理的具體措施 （一）提高項目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感 職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專筑工程項目成本管理存在的問題 1）人員管理問題 在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論 知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責(zé)任第四章 工程項目風(fēng)險管理中成本管理 19 制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。 2）材料管理問題 在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力 有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為 企業(yè) 法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低 ，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。 （二）力度于項目成本核算管理和監(jiān)督 建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴 抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡(luò) 程序 。 （三）深入成本預(yù)測預(yù)控和 經(jīng)濟 合同的履行 項目的各項成本測算出來后，公司與項目 部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯ぁ⒉牧稀C械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。 第四章 工程項目風(fēng)險管理中成本管理 20 （四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性 選擇一班信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商 很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù) WTO 的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項 目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。 （五）加在力度抓好材料管理 在建筑項目成本控制成本中材料管理很為 重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占 55％以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和 企業(yè) 的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用， 強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用 “ 總量訂貨，分批采購 ” 避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間 。 第五章 工程項目風(fēng)險管理方法實際運用 22 第五章 工程項目風(fēng)險管理方法實際運用 成本超支和工期延誤風(fēng)險的管理 在國際工程項目中，風(fēng)險管理的重點是成本、進度、質(zhì)量、健康 /安全 /環(huán)境（ HSE）和資源供應(yīng)等風(fēng)險。 對施工項目，承包商絕對不能低估所需完成的 工程量和所需投入的資源（人工、機械設(shè)備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生。管理成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面： 人工、機械設(shè)備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或 擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 項目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險與施工合同條款密切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導(dǎo)致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設(shè)計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應(yīng)延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設(shè)計復(fù)雜的情況下）、分包商或供應(yīng)商的過失、惡劣的天氣、未預(yù)計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況、施工方法或設(shè)備選擇錯誤、爭端 、材料短缺、人員、機械設(shè)備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。 掙得值分析應(yīng)用 例：某土方工程掙值分析 某土方工程總挖方量為 4000 立方米。預(yù)算單價為 45 元 /立方米。該挖方工程預(yù)算總費用為 180000 元。計劃用 10 天完成，每天 400 立方米。 開工后第 7 天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據(jù)：已完成挖方 2021立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達 120210元。 項目管理人員先計算已完工作預(yù)算費用，得 BCWP =45 元 /立方米 2021 立方米 =90000 元 第五章 工程項目風(fēng)險管理方法實際運用 23 接著，查看項目計劃，計劃表明，開工后第 6天結(jié)束時，承包單位應(yīng)得到的工程進度款累計額為 BCWS=108000 元。 進一步計算得： 費用偏差： BCWP ACWP=90000120210=30000 元，表明承包單位已經(jīng)超支。 進度偏差： BCWP BCWS=90000108000=18000 元，表明承包單位進度已經(jīng)拖延。表示項目進度落后，較預(yù)算還有相當于價值 18000 元的工作量沒有做。18000 元 /（ 40045 ） =1天的工作量，所以承包單位的進度已經(jīng)落后 1天。 另外，還可以使用 費用實施指數(shù) CPI 和進度實施指數(shù) SPI 測量工作是否按照計劃進行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120210=. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=. CPI 和 SPI 都小于 1，給該項目亮了黃牌 某公司實施伊朗大壩項目的案例分析 案例 ： 我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經(jīng)濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門 成立了合同管理部，負責(zé)合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 融資方案：為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風(fēng)險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險。 工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，該公 司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標報價中考慮了合同額的 6％作為不可預(yù)見費。 進度管理：在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設(shè)備完好率超過了 90％，保證了工程進度。由于項目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對?。煌瑫r項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當?shù)貑T工第五章 工程項目風(fēng)險管理方法實際運用 24 都進行了嚴格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程 的進度。 設(shè)備投入：項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設(shè)備，其中包括挖掘機 14 臺、推土機 12 臺、 45t 自卸汽車 35臺、 25t 自卸汽車 10 臺、裝卸機 7 臺、鉆機 5臺和振動碾 6 臺等?，F(xiàn)場進駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約 200 人，雇傭伊朗當?shù)貏趧?wù) 550 人。 成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，充分利用當?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當?shù)胤职毯献鳎瑴p少中方投入約 1200 萬 — 1500萬美元。 在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以