【導(dǎo)讀】目的開發(fā)與實(shí)施過程是一個(gè)復(fù)雜的、創(chuàng)新的、一次性的并涉及到許多關(guān)系與變數(shù)的過程，是一個(gè)存在著很大不確定性的過程，從而使得這個(gè)過程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。不能有效地管理、控制這些風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)給項(xiàng)目帶來各種不同程度的損失。管理中最重要的任務(wù)就是對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性事件和問題的處理。設(shè)計(jì)和建造過程。這一過程涉及到大量不同專業(yè)人員的參與，并涉及對(duì)一系列既相互獨(dú)。立又相互聯(lián)系的活動(dòng)的協(xié)調(diào)。此外，這一復(fù)雜過程還受到大量外界及不可控制因素的影。建設(shè)企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。同時(shí)也為其他相關(guān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理通過借鑒。目風(fēng)險(xiǎn)管理研究需要進(jìn)一步加強(qiáng)。期－風(fēng)險(xiǎn)管理》一文中首次提出并使用“風(fēng)險(xiǎn)管理”一詞。雷在其合著《保險(xiǎn)學(xué)》中詳細(xì)闡述了“風(fēng)險(xiǎn)管理”的內(nèi)涵。立了風(fēng)險(xiǎn)與保險(xiǎn)協(xié)會(huì)，用風(fēng)險(xiǎn)管理的方式處置風(fēng)險(xiǎn)。1987年，為推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理在

　　

【正文】 都是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樗鸬搅顺猩蠁⑾碌淖饔?。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進(jìn)行成本分析和考核的依據(jù)，通過與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較可以明確預(yù)算制定得是否合理、執(zhí)行得是否有效。作為工程項(xiàng)目的成本核算主要是借助于會(huì)計(jì)賬、表，采用通常的項(xiàng)目成本法進(jìn)行計(jì)算。在此基礎(chǔ)上，采用各種成本分析的方法，評(píng)判出成本執(zhí)行的狀況。成本分析的方法有與他類型企業(yè)相同的分析方法，如比較法、比率法、因素分析法、目標(biāo)成本差異分析法，也有其特有的分析方法，如專項(xiàng)成本分析法和綜合成本分析法。專項(xiàng)成本分析法又包括成 本盈虧異常分析、工期成本分析和質(zhì)量成本分析。成本盈虧異常分析主要從產(chǎn)值與施工任務(wù)單的實(shí)際工作量和工程進(jìn)度是否同步，資源消耗與施工任務(wù)單的實(shí)耗人工、材料和機(jī)械使用情況是否同步，其他費(fèi)用 (如料差、臺(tái)班費(fèi) )的產(chǎn)值與實(shí)際支付是否同步、預(yù)算成本與產(chǎn)值是否同第四章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中成本管理 17 步、實(shí)際成本與資源消耗是否同步這五個(gè)方面來對(duì)比分析成本盈虧的情況。工期成本分析是運(yùn)用因素分析法，找出目標(biāo)工期成本與實(shí)際工期成本之間產(chǎn)生差異的原因。綜合成本分析法是工程項(xiàng)目成本分析廣泛采用的一種方法，它通過對(duì)計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本的 “ 三算 ” 對(duì)比，分別計(jì)算產(chǎn)生偏差 的原因，為今后進(jìn)一步的成本管理提供幫助。它既要在分項(xiàng)工程成本分析中采用，也要在竣工成本分析中采用。成本核算與分析的結(jié)果是產(chǎn)生成本變動(dòng)因素分析表、成本動(dòng)態(tài)比較表、分項(xiàng)工程成本分析表、月度成本盈虧異常情況分析表、預(yù)算成本差異分析表。 5 )成本控制 施工項(xiàng)目的成本控制是控制項(xiàng)目預(yù)算的變更并及時(shí)調(diào)整以達(dá)到控制目的過程，它貫穿于整個(gè)成本管理過程，這也是它與成本核算與分析的最大不同點(diǎn)。成本核算與分析僅僅是對(duì)前期成本預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)和分析，成本控制則是從成本預(yù)算開始執(zhí)行時(shí)就已進(jìn)行了。本文前面提到的時(shí)間一累計(jì)成 本圖、綜合成本分析法都是成本控制的方法。在這個(gè)模塊中，主要是采用掙得值法 (Earnedvalue)，通過使用 “ 掙得值 ” 的概念來進(jìn)行成本、進(jìn)度的績效分析，給出掙得值評(píng)價(jià)曲線圖，針對(duì)出現(xiàn)的偏差給出相應(yīng)建議。掙得值法是國際上較流行的項(xiàng)目成本管理方法，它包括三個(gè)基本指標(biāo)： BCWS(BudgetedCost ofWorkScheduled)即計(jì)劃成本，指根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需使用資金的累計(jì)值 (它是可以同時(shí)反映出項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的指標(biāo)， BCWS 在施工過程中一般保持不變，除非合同有變更 )。 BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即預(yù)算成本，指根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需使用資金的累計(jì)值 (它以 貨 幣 的 形 式 反 映 了 滿 足 質(zhì) 量 標(biāo) 準(zhǔn) 的 工 程 項(xiàng) 目 的 實(shí) 際 進(jìn) 度 ) 。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即實(shí)際成本，指到某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額。以上的三個(gè)基本值都是關(guān)于時(shí)間進(jìn)度的函數(shù)，它們可以被反映在掙得值評(píng)價(jià)曲線圖中，如圖 42: 注： 圖中的橫坐標(biāo)表示時(shí)間，即項(xiàng)目的 進(jìn)度：縱坐標(biāo)表示費(fèi)用的累積。由三個(gè)基本值之間的關(guān)系還可引申出另 四 個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)： CV(Cost Variance): CV 是指檢查期間 BCWP 與 ACWP 之間的差異 ，其計(jì)算公式為 CV=BCWP－ ACWP。 當(dāng) CV 為正值 時(shí) 表示節(jié)支，項(xiàng)目執(zhí)行效果良好；當(dāng) CV 為負(fù)值 時(shí) 表示進(jìn)度提前； 當(dāng) CV=0 表示項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。 SV(Schedule VarianceSV)： SV 是指檢查日期 BCWP 與 BCWS 之間的差異 ， 其計(jì)算公式為 SV=BCWPBCWS。當(dāng) SV 為正值時(shí)表示進(jìn)度提前 ； SV 為負(fù)值表示進(jìn)度延誤 ； 若 SV=0，表明進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。 CPI(Cost Performed IndexCPI)： CPI 是指掙得值與實(shí)際費(fèi)第四章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中成本管理 18 用值之比 ，其計(jì)算公式： CPI=BCWP／ ACWP。 當(dāng) CPI＞ 1 表示低于預(yù) ； CPI＜ 1 表示超出預(yù)算 ； CPI＝ 1 表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合。若 CPI=1,表明項(xiàng)目費(fèi)用按計(jì)劃進(jìn)行。 SPI(Schedule Performed IndexSPI)： SPI 是指項(xiàng)目 掙得值與計(jì)劃值之比， 其計(jì)算公式： SPI=BCWP／ BCWS。 當(dāng) SPI＞ 1 表示進(jìn)度提前 ； SPI＜ 1 表示進(jìn)度延誤 ； SPI＝ 1表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度。 圖 42 掙得值評(píng)價(jià)曲線圖 6 ） 成本決算 施工企業(yè)所進(jìn)行的成本決算是以單位工程為對(duì)象，以工程竣工后的工程結(jié)算為依據(jù)，通過對(duì)工程成本分析，編制出工程項(xiàng)目決算書，一方面為項(xiàng)目的驗(yàn)收提供依據(jù)，另一方面便于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行經(jīng)營績效評(píng)價(jià)。在項(xiàng)目成本決算的過程中，輸入系統(tǒng)的是會(huì)計(jì)報(bào)表和各部門工程工作量核算表及其他的竣工資料，經(jīng)過系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)后可生成工程項(xiàng)目竣工財(cái)務(wù)決算總表。 上面 所論述的模型通過對(duì)施工項(xiàng)目成本管理流程的重構(gòu)，并引入多種項(xiàng)目成本管理的手段，最終以掙得值評(píng)價(jià)圖的形式反映出成本管理的效果。這種方 法對(duì)其他類型的成本管理也是具有借鑒意義的。本文所完成的模型僅僅是系統(tǒng)的基礎(chǔ)性結(jié)構(gòu)，還需進(jìn)一步進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型、功能模塊、輸入、輸出結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)等工作，才能構(gòu)造一個(gè)完整的信息系統(tǒng)。 工程項(xiàng)目成本管理的具體措施 （一）提高項(xiàng)目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感 職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度對(duì)哪些無經(jīng)過專筑工程項(xiàng)目成本管理存在的問題 1）人員管理問題 在項(xiàng)目成本管理中責(zé)任沒落實(shí)，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時(shí)有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時(shí)找不到具體的原因所在。項(xiàng)目管理人員和施工人員的專業(yè)理論 知識(shí)，工作經(jīng)驗(yàn)等有限，在強(qiáng)化責(zé)任第四章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中成本管理 19 制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識(shí)不強(qiáng)。還有就是項(xiàng)目各級(jí)的管理上勾通不到位，時(shí)常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒有及時(shí)采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。 2）材料管理問題 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計(jì)件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對(duì)，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力 有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時(shí)應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對(duì)施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項(xiàng)及時(shí)收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報(bào)審核，以便及時(shí)準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項(xiàng)目經(jīng)理作為 企業(yè) 法人在項(xiàng)目上的個(gè)權(quán)委托人，以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低 ，將直接反映整個(gè)項(xiàng)目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計(jì)法提高項(xiàng)目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平。 （二）力度于項(xiàng)目成本核算管理和監(jiān)督 建筑項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán) 抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對(duì)各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵(lì)競爭上崗，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡(luò) 程序 。 （三）深入成本預(yù)測預(yù)控和 經(jīng)濟(jì) 合同的履行 項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測算出來后，公司與項(xiàng)目 部簽訂承包合同，在項(xiàng)目工程簽約后，同時(shí)開展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班。根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在承包合同中，對(duì)項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。 第四章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中成本管理 20 （四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵(lì)的關(guān)鍵性 選擇一班信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，定期考核，建立相對(duì)穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商 很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實(shí)行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評(píng)委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請(qǐng)二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù) WTO 的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場 發(fā)展 的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng) 目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊(duì)伍。還有就是要加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項(xiàng)目部每月要對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報(bào)公司的已完成工作量表進(jìn)行核對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報(bào)公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。 （五）加在力度抓好材料管理 在建筑項(xiàng)目成本控制成本中材料管理很為 重要。從項(xiàng)目成本中比例，材料成本一般都占 55％以上。我們要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項(xiàng)目中標(biāo)后，公司和項(xiàng)目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項(xiàng)目部編制材料需求量計(jì)劃和項(xiàng)目部對(duì)操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門根據(jù)項(xiàng)目部編制的采購計(jì)劃和 企業(yè) 的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用， 強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實(shí)施招投標(biāo)，各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項(xiàng)目部自行采購，采購時(shí)采用 “ 總量訂貨，分批采購 ” 避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間 。 第五章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法實(shí)際運(yùn)用 22 第五章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法實(shí)際運(yùn)用 成本超支和工期延誤風(fēng)險(xiǎn)的管理 在國際工程項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量、健康 /安全 /環(huán)境（ HSE）和資源供應(yīng)等風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)施工項(xiàng)目，承包商絕對(duì)不能低估所需完成的 工程量和所需投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生。管理成本超支風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾方面： 人工、機(jī)械設(shè)備、材料的成本以及日常費(fèi)用（包括維護(hù)與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進(jìn)口物資的匯率波動(dòng)；處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或 擔(dān)保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 項(xiàng)目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險(xiǎn)與施工合同條款密切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導(dǎo)致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設(shè)計(jì)或圖紙的錯(cuò)誤、變更過多或圖紙供應(yīng)延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯(cuò)誤（特別是設(shè)計(jì)復(fù)雜的情況下）、分包商或供應(yīng)商的過失、惡劣的天氣、未預(yù)計(jì)到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況、施工方法或設(shè)備選擇錯(cuò)誤、爭端 、材料短缺、人員、機(jī)械設(shè)備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。 掙得值分析應(yīng)用 例：某土方工程掙值分析 某土方工程總挖方量為 4000 立方米。預(yù)算單價(jià)為 45 元 /立方米。該挖方工程預(yù)算總費(fèi)用為 180000 元。計(jì)劃用 10 天完成，每天 400 立方米。 開工后第 7 天早晨剛上班時(shí)業(yè)主項(xiàng)目管理人員前去測量，取得了兩個(gè)數(shù)據(jù)：已完成挖方 2021立方米，支付給承包單位的工程進(jìn)度款累計(jì)已達(dá) 120210元。 項(xiàng)目管理人員先計(jì)算已完工作預(yù)算費(fèi)用，得 BCWP =45 元 /立方米 2021 立方米 =90000 元 第五章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法實(shí)際運(yùn)用 23 接著，查看項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃表明，開工后第 6天結(jié)束時(shí)，承包單位應(yīng)得到的工程進(jìn)度款累計(jì)額為 BCWS=108000 元。 進(jìn)一步計(jì)算得： 費(fèi)用偏差： BCWP ACWP=90000120210=30000 元，表明承包單位已經(jīng)超支。 進(jìn)度偏差： BCWP BCWS=90000108000=18000 元，表明承包單位進(jìn)度已經(jīng)拖延。表示項(xiàng)目進(jìn)度落后，較預(yù)算還有相當(dāng)于價(jià)值 18000 元的工作量沒有做。18000 元 /（ 40045 ） =1天的工作量，所以承包單位的進(jìn)度已經(jīng)落后 1天。 另外，還可以使用 費(fèi)用實(shí)施指數(shù) CPI 和進(jìn)度實(shí)施指數(shù) SPI 測量工作是否按照計(jì)劃進(jìn)行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120210=. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=. CPI 和 SPI 都小于 1，給該項(xiàng)目亮了黃牌 某公司實(shí)施伊朗大壩項(xiàng)目的案例分析 案例 ： 我國某公司在承包伊朗某大壩項(xiàng)目時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理比較到位，成功地完成了項(xiàng)目并取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。下面對(duì)該項(xiàng)目從幾個(gè)主要方面進(jìn)行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門 成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認(rèn)真研究并吃透了合同，針對(duì)原合同中的不合理?xiàng)l款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅(jiān)決按照合同辦事，因此，項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 融資方案：為了避免利率波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動(dòng)帶來風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槭浅隹谛刨J工程承包項(xiàng)目，該公司要求業(yè)主出資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險(xiǎn)。 工程保險(xiǎn)：在工程實(shí)施過程中，對(duì)一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，該公 司通過在保險(xiǎn)公司投保工程一切險(xiǎn)，有效避免了工程實(shí)施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，并且在投標(biāo)報(bào)價(jià)中考慮了合同額的 6％作為不可預(yù)見費(fèi)。 進(jìn)度管理：在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財(cái)、物三方面因素。對(duì)于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對(duì)設(shè)備采用強(qiáng)制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)備完好率超過了 90％，保證了工程進(jìn)度。由于項(xiàng)目承包單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對(duì)于人的管理難度相對(duì)?。煌瑫r(shí)項(xiàng)目部建立了完善的管理制度，對(duì)員工特別是當(dāng)?shù)貑T工第五章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法實(shí)際運(yùn)用 24 都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程 的進(jìn)度。 設(shè)備投入：項(xiàng)目部為了保證項(xiàng)目的進(jìn)度，向項(xiàng)目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機(jī)械設(shè)備，其中包括挖掘機(jī) 14 臺(tái)、推土機(jī) 12 臺(tái)、 45t 自卸汽車 35臺(tái)、 25t 自卸汽車 10 臺(tái)、裝卸機(jī) 7 臺(tái)、鉆機(jī) 5臺(tái)和振動(dòng)碾 6 臺(tái)等?，F(xiàn)場進(jìn)駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約 200 人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù) 550 人。 成本管理：對(duì)于成本管理，項(xiàng)目部也是牢牢抓住人、財(cái)、物這三個(gè)方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項(xiàng)目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献鳎瑴p少中方投入約 1200 萬 — 1500萬美元。 在資金管理方面，項(xiàng)目部每天清算一次收入支出，以