【正文】 列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。行為導(dǎo)向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。三、績效考評方法的比較：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應(yīng)比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標(biāo)準(zhǔn)3）考評者沒按標(biāo)準(zhǔn)進行評定。l 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)。個人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評偏差。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。原因：考評者不能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結(jié)果匯總。評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓(xùn)3）績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。六、考評者的培訓(xùn)——員工的上級管理者是最常見的考評者。考評者培訓(xùn)的目的：1）使考評者認(rèn)識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。考評者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評方法的培訓(xùn) 6）績效反饋的培訓(xùn)考評者培訓(xùn)的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)?？荚u者培訓(xùn)是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓(xùn)的同時?？荚u者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時進行這類管理技能培訓(xùn)時間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評的內(nèi)容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓(xùn)，或不加也可。2）以獨立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排23天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個方面。第二單元 360度考評方法一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔(dān)任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。二、360度考評方法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結(jié)果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結(jié)合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當(dāng)，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。三、360度考評的實施程序考評項目設(shè)計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。培訓(xùn)考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓(xùn)。實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進自己的工作。效果評價：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。四、實施360度考評需要注意的問題。確定并培訓(xùn)從事360度考評的管理人員選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響對考評者的個別意見保密不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評體系3）明確考評權(quán)限4）設(shè)這運算方法5）管理考評結(jié)果?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分?jǐn)?shù)?？冃ЫY(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績效考評的實施流程——績效考評體系的構(gòu)建：重點工作主要是將績效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標(biāo)?？荚u結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標(biāo)的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評估績效計劃目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。三、績效考評結(jié)果的效標(biāo)作用：用于計算人員選拔的預(yù)測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。用于進行培訓(xùn)評估：運用效益差額法。B=T*N(xtx0)NC。在相關(guān)情況沒變時，收益能通過培訓(xùn)前后績效評價結(jié)果的差異表示出來。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字?？冃Х答伱嬲劦募记桑?）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：個人培訓(xùn)需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。第五單元 績效管理體系總體評估一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。對績效考評指標(biāo)體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當(dāng)。二、績效管理評估的指標(biāo)：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)控。信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量?？冃嬲劦馁|(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標(biāo)。一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。l 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運行情況。l 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。四、績效管理評估問卷的設(shè)計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。