【正文】 信息：績(jī)效考核稍有不慎，就會(huì)搞得單位民怨沸騰。主要表現(xiàn)形式如下：（一）考核扣分，方向“跑偏”。二、考核研發(fā)的“七步”博樂(lè)市國(guó)稅局07年開(kāi)始對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行研究，09年10月對(duì)成員實(shí)行“加分為主，減分為輔”考核，對(duì)部門(mén)實(shí)行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩(shī)！第一步，解決“干什么”的問(wèn)題——確定考核指標(biāo)。部門(mén)主管根據(jù)個(gè)人申報(bào)，結(jié)合實(shí)際，審核成員申報(bào)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性；部門(mén)內(nèi)勤對(duì)成員匯總排隊(duì)，分配人均300元績(jī)效獎(jiǎng)，人事科審核后并在網(wǎng)頁(yè)陽(yáng)光公布?？己擞缮衩刈兊猛该鳎^(guò)去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會(huì)算，個(gè)個(gè)都懂。有了自行申報(bào)，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰(shuí)忙誰(shuí)閑的判斷?！笨?jī)效與薪酬越粘合，對(duì)工作推動(dòng)就越有力?？己诉^(guò)程如下：月初由員工做該月的工作計(jì)劃，并得到上級(jí)確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總到人力資源部，由績(jī)效管理小組制定各等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評(píng)與上級(jí)評(píng)進(jìn)行等級(jí)劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級(jí)，A級(jí)員工將獲得工資的10%作為獎(jiǎng)金，B級(jí)、C級(jí)員工不獎(jiǎng)不罰，D級(jí)員工將扣除工資的5%作為懲罰。忽略績(jī)效文化建設(shè)的重要性由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。動(dòng)態(tài)過(guò)程，效果更佳前面三步僅解決了考核指標(biāo)來(lái)自哪里，考核指標(biāo)是什么等問(wèn)題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效互動(dòng)來(lái)完成。后期若無(wú)提高，可實(shí)行末位淘汰的機(jī)制。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)均來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套完整的具體指標(biāo)框架體系。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機(jī)制”就是基于這樣的出發(fā)點(diǎn)。按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用可劃分為四類(lèi)：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。問(wèn)卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。包括離散型和連續(xù)型兩種。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。且指導(dǎo)績(jī)效改的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績(jī)效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。四、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性3）績(jī)效考評(píng)信息的有效性五、績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。效標(biāo)可以分為以下幾種：特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。第二單元 360度考評(píng)方法一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開(kāi)始用于英國(guó)軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國(guó)公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要工具之一。實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問(wèn)題，制定改善績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃?？?jī)效結(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績(jī)效考評(píng)的實(shí)施流程——績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績(jī)效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過(guò)高度確?？?jī)效管理系統(tǒng)能順利運(yùn)行。用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。績(jī)效等級(jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。四、績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問(wèn)卷是最常用也最有效的工具。第五單元 績(jī)效管理體系總體評(píng)估一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問(wèn)題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開(kāi)發(fā)和全面發(fā)展。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績(jī)效考評(píng)的保密性。3）在實(shí)施360度考評(píng)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行這類(lèi)管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過(guò)一周，一般按排一天講有關(guān)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉?？?jī)效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問(wèn)題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正?？?jī)效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。通過(guò)建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。等距量表：除了有類(lèi)別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒(méi)有絕對(duì)零點(diǎn)。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒(méi)有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)?？萍夹越M織的考評(píng)要 兼顧 工作過(guò)程與工作成果兩個(gè)方面。在激勵(lì)獎(jiǎng)懲體系方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)，從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期激勵(lì)。了解員工的實(shí)際能力、具備潛能，對(duì)照已設(shè)定的目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)度。否則獎(jiǎng)金的吸引力會(huì)慢慢減弱，因此，績(jī)效考核的激勵(lì)形式需要?jiǎng)?chuàng)新。第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。但是由于跨部門(mén)的不了解，或有些工作內(nèi)容無(wú)法量化評(píng)估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時(shí)候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評(píng)與上級(jí)評(píng)分來(lái)判斷，帶有很大的主觀性和偏差?？?jī)效管理為何力不從心？201444 來(lái)源：《才富》 作者：若?？?jī)效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級(jí)的一個(gè)重要標(biāo)志。如果不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實(shí)也就是披著考核外衣的偽考核。正如杰克于是主動(dòng)工作、主動(dòng)下戶(hù)，主動(dòng)向納稅人打招呼的人多了。第五步，解決“出了錯(cuò)怎么辦”的問(wèn)題——《考核扣分辦法》。于是應(yīng)付考核、被動(dòng)考核、消極考核、機(jī)械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。斯彼德在《績(jī)效考評(píng)革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己?，小的變化都清晰可?jiàn)。，你會(huì)選擇哪種績(jī)效考核方法？為什么？第六章？？？。（3）效果主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)功，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主。預(yù)防性策略與制止性策略。按具體內(nèi)容區(qū)分：績(jī)效計(jì)劃面談。各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。明確績(jī)效管理對(duì)象，以通訊各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系。(4)績(jī)效總結(jié)面談。(2)考評(píng)者有機(jī)會(huì)、有時(shí)間觀察下屬需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法。(4)總結(jié)階段1)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷。④有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性。③績(jī)效考評(píng)面談。(2)實(shí)施階段1)通過(guò)提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。(2)貫徹實(shí)施績(jī)效計(jì)劃。管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)展程度，比較員工完成目標(biāo)的程度與計(jì)劃目標(biāo)，根據(jù)完成 程度指導(dǎo)員工，必要時(shí)修正目標(biāo)。(2 分)(3)勞動(dòng)合同?？荚u(píng)的準(zhǔn)確性。問(wèn)卷調(diào)查法。收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料。類(lèi)型：1各種績(jī)效考評(píng)方法的適用范圍和主要特點(diǎn)，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題。為提高績(jī)效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考評(píng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理第二篇：績(jī)效管理期末復(fù)習(xí)簡(jiǎn)答題匯總績(jī)效管理期末復(fù)習(xí)簡(jiǎn)答題匯總第一章，并指出您最為傾向的觀點(diǎn)，簡(jiǎn)述理由。商振保先生的文章《讓績(jī)效考核從模糊走向清晰》即將在《中國(guó)稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。一般來(lái)說(shuō)，針對(duì)不同對(duì)象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會(huì)有很大差別?！睂?duì)所有考核指標(biāo)弄清流程、確認(rèn)時(shí)限、劃分類(lèi)型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。三、考核的收獲由于“工作有記錄、過(guò)程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績(jī)效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績(jī)效考核的透鏡下一目了然、水落石出。過(guò)去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說(shuō)了算”?？?jī)效考核必須是在崗位規(guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚(yáng)長(zhǎng)；不僅是扣錢(qián)，更是發(fā)錢(qián)；不僅針對(duì)團(tuán)隊(duì)，更要針對(duì)成員；不僅要有壓力，更要有動(dòng)力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹(shù)榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！德魯克說(shuō)：“一切管理都是績(jī)效管理，管理者最終管的是績(jī)效。而績(jī)效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績(jī)效管理的關(guān)鍵。對(duì)于該企業(yè)，績(jī)效面談是一個(gè)新的環(huán)節(jié)，剛開(kāi)始，可通過(guò)人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績(jī)效面談的關(guān)鍵點(diǎn)與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門(mén)主動(dòng)開(kāi)展績(jī)效面談的習(xí)慣。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部?jī)?nèi)容。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對(duì)原有經(jīng)營(yíng)流程的改善，而是以客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績(jī)效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。評(píng)分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，控制在39級(jí)為宜。系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？1）從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，不提取并設(shè)定就無(wú)從提高組織或個(gè)人的績(jī)效。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實(shí)現(xiàn)的 R相關(guān)性的 T時(shí)間限制 ：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。四、績(jī)效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績(jī)效溝通兩種，正式的分為書(shū)面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對(duì)一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。二、績(jī)效考評(píng)方法的種類(lèi)：行為導(dǎo)向型 主觀 考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。個(gè)人偏見(jiàn)優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息來(lái)做出總體評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差?？荚u(píng)者培訓(xùn)的目的：1）使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的作用。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，另一方面能夠防止被考評(píng)者的短期行為。確定并培訓(xùn)從事360度考評(píng)的管理人員選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評(píng)，面臨士氣問(wèn)題、處于過(guò)渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。具體的指標(biāo)有顧客滿(mǎn)意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。三、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法:為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？座談法：召開(kāi)座談會(huì)的方式問(wèn)卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性。2）通過(guò)正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評(píng)者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿(mǎn)意，但其工作的改進(jìn)程度不會(huì)太大。防止考評(píng)過(guò)種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見(jiàn)，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。3）使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉考評(píng)中使用的各種表格、程序4）使考評(píng)者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評(píng)者誤區(qū)的產(chǎn)生。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評(píng)自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺(jué)得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)果導(dǎo)向型 考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法、勞動(dòng)定額法綜合型的績(jī)效考評(píng)方法：圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法。但缺點(diǎn)是員工會(huì)將此視為額外的負(fù)擔(dān)。3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平：用于判斷被考評(píng)者的績(jī)效是否能夠滿(mǎn)足企業(yè)基本的要求，采用這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。3）對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，提取并設(shè)定有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過(guò)，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來(lái)，一般以70%80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。六、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)