【正文】 想法。進行指標調(diào)查，確定指標體系：根據(jù)初步確定的指標，運用績效考評指標體系設(shè)計方法進行指標調(diào)查，最后確定績效考評指標體系。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度。4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標度。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在39級為宜。簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。只做加減，不好做乘除運算。比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。2）通過戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生。4）從指標的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個人的績效。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務(wù)指標?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)五、提取關(guān)鍵績效指路標的程序和步驟：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實現(xiàn)的 R相關(guān)性的 T時間限制 ：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標。第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程績效監(jiān)控承擔的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。三、績效輔導(dǎo)的作用優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。輔導(dǎo)的方式：1）指示型輔導(dǎo)：知識技能缺乏的員工2）方向型輔導(dǎo)：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排?？冃Э荚u和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點考評后的績效改進和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。它是最常用來考評績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。二、績效考評方法的種類：行為導(dǎo)向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。缺點：主觀性強，標準設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。缺點：短期效應(yīng)比較強。暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。個人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與?？荚u者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用?？荚u者培訓的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關(guān)于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓，或不加也可。360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。三、360度考評的實施程序考評項目設(shè)計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進自己的工作。確定并培訓從事360度考評的管理人員選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。具有一定的難度。二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。B=T*N(xtx0)NC。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。4）應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標。l 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運行情況。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。二、績效管理評估的指標：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高過低或趨中。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓開發(fā)的目標。三、績效考評結(jié)果的效標作用：用于計算人員選拔的預(yù)測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學，誤差較小?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎(chǔ)管理技能培訓的人員，安排23天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結(jié)三個方面。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。評價標準對考評結(jié)果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計劃。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。第二單元 績效溝通一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。5）關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間。關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。四、提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標分解法、關(guān)鍵分析法、標桿基準法（三種方法）目標分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。一般績效考評體系是是財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每